1- Identificação de segmentos - chave
A ferramenta
Sua empresa atende a alguns segmentos em que você consegue gerar boas vendas, mas o lucro é tão baixo que causa frustração? E quanto aos segmentos mais promissores, em que as vendas são modestas, mas as margens são generosas?
O primeiro passo no primeiro fundamento básico da Pirâmide da Estratégia é conhecer seu negócio – onde estão os lucros.
Este passo tem dois componentes:
Qual desses segmentos proporciona maior lucro?
Somente após terminar este processo de segmentação, você poderá se lançar a o desenvolvimento da estratégia. Não faz sentido dedicar horas de pesquisa, seja na análise de dados de concorrentes ou na coleta de feedback do cliente, para um segmento que contribui com apenas 1% de seu lucro operacional – e que oferece pouca perspectiva de aumentar esse percentual nos próximos cinco anos.
As formas de fortalecer suas capacidades nesse segmento podem ser um assunto fascinante, mas não são relevantes para sua estratégia de negócios e despertam pouco interesse da diretoria ou do financiador.
Você precisa dedicar tempo e esforço para reforçar a presença de sua empresa nos segmentos que contribuem ou contribuirão com 80% ou mais de seu negócio.
Como Usá-la
Em um negócio consolidado
Qual é o seu mix de negócios? Que produtos ou serviços sua empresa oferece e para quais grupos de clientes?
Qual deles representa mais para seu negócio?
As empresas raramente oferecem apenas um produto para um grupo de clientes. A maioria oferece produtos distintos a grupos de clientes distintos
Um produto tende a ser distinto se a concorrência diferencia um produto do outro. Alguns concorrentes podem oferecer todos os serviços oferecidos por você, enquanto outros podem se especializar em um ou dois deles. Outros ainda podem oferecer apenas um como desdobramento de um negócio que não tenha com a operação principal.
Um grupo de clientes é distinto se os clientes tiverem características diferentes e puderem normalmente ser abordados por diversos caminhos de marketing.
Assim, um grupo de clientes pode ser definido por que eles são (por exemplo, visitantes a passeio ou a negócios, jovens ou idosos, mais ou menos instruídos), em que setor estão (especialmente para empreendimentos B2B (Business-to-Business), onde estão localizados (por exemplo, cidades ou subúrbios, região, país) ou por outras formas que exigirão abordagens diferentes de marketing para chegar até eles.
Cada produto distinto oferecido a um grupo diferente de clientes é um segmento no linguajar de negócios, um “segmento de mercado/produto”, ou um “segmento de negócio”.
Se sua empresa oferece dois produtos para um grupo de clientes, você tem dos segmentos de negócios. Se você ficar com os mesmos dois produtos, mas desenvolver um novo grupo de clientes, terá quatro segmentos. Apresente um terceiro produto e venda-o para ambos os grupos de clientes e você terá seis segmentos.
Quantos produtos sua empresa oferece? Para quantos grupos de clientes? Multiplique os dois números juntos e você terá o número de segmentos de negócios aos quais atende.
Agora, quais são os dois, três ou quatro segmentos mais importantes? Quais mais contribuem para as vendas (vamos supor que cada segmento tenha um perfil de custo similar e com isso, a contribuição proporcional ao lucro operacional seja a mesma para as vendas? Esses mesmos segmentos serão os principais contribuintes para aas vendas ao longo dos próximos anos?
Defina essas questões de forma precisa e sucinta aqui. Essas informações básicas estão ausentes em muitos planos estratégicos. Muitas vezes, vemos um ou dois gráficos em formato de pizza com as principais linhas de produto ou vendas por região ou país, mas ficam de fora:
Essa mesma informação ao longo do tempo, por exemplo, nos últimos três anos.
Vejamos um exemplo simples. Sua empresa fabrica peças pequenas, médias e grandes, que você vende para três setores, engenharia, manufatura de construção, em dois países, Reino Unido e França. Você opera em 3 x 3 x 2 = 18 segmentos de produtos/mercado.
De longe, o maior segmento é o de peças grandes para engenharia do Reino Unido, que representa 40% das vendas. E seguida vem o de peças médias para engenharia no Reino Unido, com 25% das vendas, e o de peças grandes para manufatura na França, com 15%. Juntos os três segmentos representam 80% das vendas. Os 15 segmentos restantes representam apenas 20% – veja a Figura 1.1.
Muitas vezes, o que apareceria aqui seria um gráfico com a divisão das vendas por tamanho das peças – grandes, médias e pequenas. Ao lado, poderia aparecer outro gráfico com as vendas por país, Reino Unido e França e poderia até combinar os dados de ambos os países e usuários finais, desdobrando as vendas em quatro grupos de clientes: engenharia no Reino Unido, manufatura no Reino Unido, engenharia na França e manufatura na França.
São informações úteis, mas muito mais útil seria um gráfico com a segmentação real por produto/mercado, como foi feito anteriormente. O gráfico mostrava um segmento sozinho – peças grandes para engenharia no Reino Unido -, responsável por 40% das vendas, e outro, por 25%.
Esse cenário mostraria que as principais questões que impactam o desenvolvimento da estratégia de sua empresa, seja em relação à demanda do mercado, concorrência ou competitividade, são as, referentes a um determinado segmento – peças grandes para engenharia no Reino Unido. Não são peças em geral, não são as peças pequenas, não é todo o Reino Unido, não é toda a França, não é a engenharia francesa, não é o setor da construção do Reino Unido, mas é especificamente um segmento de produto/mercado – peças grandes para engenharia no Reino Unido.
Os clientes de engenharia terão influências de demanda diferentes das do setor construção. O Reino Unido pode estar em um estágio diferente da França em relação ao ciclo econômico. As empresas de engenharia francesa podem ter soluções diferentes que recomendam as peças médias e não as grandes. Os produtores de peças pequenas podem ser mais numerosos e ter condições de produção mais flexíveis e de curto prazo do que os que produzem peças grandes.
Por uma ou por todas essas ações você precisa saber que um segmento de produto/mercado, peças grandes para engenharia no Reino Unido é o mais importante para a sua empresa.
O segundo elemento mais importante é o segmento de peças médias de engenharia para o Reino Unido, seguido pelo de peças grandes para a manufatura francesa.
E quanto ao futuro? Talvez você esteja preparando-se para lançar uma peça tamanho extragrande feita sob medida para o setor aeroespacial britânico e que se tudo ocorrer como planejado, poderia ser responsável por 20% das vendas no prazo de três anos.
Vamos fazer um segundo gráfico ao lado do primeiro, com a previsão de vendas por principal segmento de produto/mercado no prazo de três anos.
E quanto a rentabilidade? até agora pressupomos que cada segmento tenha a mesma estrutura de custos. É pouco provável que seja assim.
Precisamos repetir o exercício examinar a contribuição de cada segmento não em relação às vendas, mas ao lucro operacional.
Esses dados talvez não existam. Você certamente terá vendas por segmento de produto/mercado e, provavelmente também o lucro bruto.
Mas precisamos do lucro operacional ou, pelo menos, da contribuição para despesas gerais fixas. Alguns segmentos consumirão uma parcela significativamente maior do orçamento de marketing ou de despesas de viagem do que outros.
Os dados gerados por seu sistema de gestão da informação provavelmente não chegarão a esse nível de detalhe. Nesse caso, você precisa fazer estimativas. Estimativas bem fundamentadas são muito melhores do que não ter informação alguma. Ao elaborar sua estratégia você logo fará julgamentos fundamentados em uma série de fatores externos, como a demanda do mercado e concorrência do setor.
A contribuição de segmentos-chave para o lucro operacional será diferente do que a contribuição pelas vendas. Alguns segmentos serão mais rentáveis do que outros. Segmentos mais rentáveis terão maior parcela do lucro operacional do que de vendas.
Mas isso não significa que a decomposição por lucro operacional seja necessariamente mais útil do que a decomposição pelas vendas, que pode ser mais eficaz para destacar os pontos em que a rentabilidade em determinados segmentos, ficam atrás de outros e como essa lacuna pode ser reduzida.
Voltaremos ao exemplo da empresa de engenharia, em que o segmento de peças grandes para engenharia no Reino Unido contribui com 40% para as vendas. Suponha que a contribuição para o lucro operacional tenha sido de apenas 30%, mesmo percentual da contribuição do segundo maior segmento (em termos de vendas), peças médias de engenharia para o Reino Unido apesar de este último contribuir com sua mente 25% das vendas.
Os dois dados são importantes. Talvez existam fatores estruturais que influenciem a disparidade de rentabilidade – o negócio de peças grandes pode estar enfrentando a concorrência das importações do extremo Oriente, e as peças médias estão sendo menos afetadas. isso irá limitar a escolha de opções estratégicas da empresa.
Mas pode ser que a eficiência de manufatura da empresa tenha ficado atrás da dos concorrentes nacionais, que tem investido em bens de capital perfeitamente adequados para peças maiores. Isso estará dentro do âmbito de ação da empresa.
Em uma startup
Se você estiver planejando lançar-se em uma startup, ainda assim precisará fazer a segmentação. Se pretende lançar apenas um produto (ou serviço) para um para um grupo de clientes, não precisará segmentar. mas você tem certeza de que terá apenas um produto? Apenas um grupo de clientes?
Tente dividir seus produtos e clientes em categorias. Faz sentido segmentar ainda mais? Se fizer, segmente. Se não, não perca tempo apenas porque você quer parecer sério. Atenha se a um produto para aquele grupo de clientes, ou seja, um segmento de negócio.
Mas há uma grande diferença. não importa forma como segmentar, não importa quantos grupos de cliente identificar, no presente momento, todos são uma ideia não concretizada.
Você não tem clientes. Ainda.
O produto deve ser expresso em termos de benefícios para o cliente. Essa é a proposta de negócio. não há maneira pelo qual o produto pode fazer isso ou aquilo, a determinado preço. mas na forma em que o produto ou serviço pode beneficiar o cliente-alvo.
Quem é o cliente alvo? De que forma ele se beneficiará da oferta? Isso em apenas um único segmento. Existem outros?
A segmentação pode estar no âmago de sua proposta de negócio. ela pode ter surgido no próprio ato de segmentação em que apenas a sua oferta pode trazer benefício para o cliente.
E você adaptou a sua oferta para atender a esse nicho específico, o benefício para este cliente.
Para ler outras estimulantes ideia sobre isso, consulte o capítulo “Will the fish Bite?” no indispensável guia de John Mullins a empresas startup The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan.
Aqui temos uma maneira ligeiramente diferente de examinar a questão. Sua oferta atende a alguma “necessidade não atendida” no mercado? Ela preenche uma lacuna nas necessidades de um cliente-alvo? Esse é um dos segredos para o sucesso de um novo empreendimento destacado por William Bridges no livro Criando você e cia: aprenda a pensar como executivo de sua própria carreira (Elsevier, 1998). Ele sugere que uma “necessidade não atendida” pode ser descoberta pela identificação de sinais como elemento ausente em um padrão. uma oportunidade não reconhecida, um recurso subutilizado, um evento sinalizador, uma mudança não reconhecida, uma situação supostamente impossível um serviço inexistente, mas necessário um novo problema ou problema emergente, um gargalo, uma interface ou outros sinais semelhantes.
Não importa como você define o benefício do cliente seja em termos de necessidades não satisfeitas de uma forma mais significativa para sua oferta, preciso realizar uma pesquisa básica para revelar qualquer evidência em relação a um benefício para o cliente.
Uma compreensão aprofundada sobre os benefícios para o cliente ajudá-lo a elucidar a segmentação.
Em resumo o que precisamos com essa ferramenta essencial é um detalhamento do que é mais importante em seu mix de negócios, agora e no futuro próximo. Que segmento de produto/ mercado irá representar o sucesso ou fracasso de seu negócio?
Quando usá-la
Use-a sempre. A segmentação é crítica para o processo de desenvolvimento da estratégia.
Quando ter cautela
Fique atento para não ficar paralisado por excesso de análise. Cuidado para não gerar dezenas de segmentos. Concentre-se na meia dúzia de segmentos de produto/mercado que realmente impulsionam o lucro de sua empresa.
VAUGHAN (2013, p.11/15).
Figura 1.1 - Segmentação-Chave: Exemplo
