11 – Criação de valor compartilhado (Porter e Kramer)

A ferramenta

Muitas empresas fazem elogios vazios a RSC (Responsabilidade Social Corporativa). Elas a tratam como elemento separado e um complemento voluntário de seu objetivo real de criação de valor para o acionista.

Essa foi a tese defendida por Michael Porter e Mark Kramer em dois influentes artigos de 2006 e 2011, em que apresentaram o conceito de criação de valor compartilhado, combinação da maximização do valor para o acionista e da compatibilização dos interesses dos stakeholders.

Eles acreditam que é hora de ir além das opções mutuamente excludentes e mesclar a RSC com a essência da criação de valor:

O conceito de valor compartilhado… reconhece que as necessidades da sociedade, e não

apenas as necessidades econômicas convencionais, definem os mercados. Ele também

reconhece que prejuízos ou fraquezas sociais costumam criar custos internos para as

empresas – como o desperdício de energia ou de matérias-primas, acidentes onerosos e a

necessidade de treinamento extra para sanar deficiências na formação dos funcionários.

Resolver a busca pela resolução de prejuízos e restrições sociais não necessariamente

aumenta os custos para as empresas porque elas podem inovar por meio da utilização de

novas tecnologias, métodos operacionais e abordagens gerenciais e, com isso, aumentar a

produtividade e expandir mercados.

Como usá-la

A criação de valor compartilhado é, em parte, apenas uma nova embalagem para as ferramentas que mencionamos anteriormente na maximização do valor para o acionista e compatibilização dos interesses dos stakeholders, mas os autores afirmam que vão além da harmonização de objetivos conflitantes. Eles acreditam que a criação de valor compartilhado deve ser para integrante dos valores e da cultura da empresa.

Este modelo enfrenta boa parte das mesmas críticas descritas na ferramenta 10, que trata da compatibilização dos interesses dos stakeholders. Os críticos argumentam que o modelo de criação de valor compartilhado é eficaz quando a busca de objetivos ambientais ou éticos está em harmonia com a maximização do valor para os acionistas, mas, uma vez que a empresa de fato esteja buscando o segundo objetivo, a criação de um modelo de valor compartilhado torna-se irrelevante na prática.

As dificuldades estão nos pontos de conflito entre os objetivos éticos ou ambientais e a maximização do valor para os acionistas, e a criação de um modelo de valor compartilhado pouco contribui para a resolução do conflito. Em nome da sobrevivência no longo prazo da empresa, os críticos defendem que esses conflitos devem ser resolvidos em favor da maximização do valor para o acionista.

No entanto, até mesmo os críticos acolheriam o impulso que esse modelo e outros semelhantes deram para uma nova concepção de oportunidades de produto/mercado que beneficiam causas nobres, cono a redução da pobreza, a sustentabilidade ou a melhoria ambiental.

A Nestlé que desenvolveu uma cadeia de suprimentos de leite de baixo custo no Índia, a fim de beneficiar a população pobre da zona rural.
O ecomagination, o compromisso da GEdeimaginar e criar soluções inovadoras para os desafios ambientais de hoje, enquanto também desenvolve o crescimento econômico, contabilizou US$85 bilhões em receitas e, ao mesmo tempo, reduziu as emissões de gases de efeito estufa em 22% e o consumo de água em 30%, economizando US$130 milhões no consumo de energia (consultar a carta do vice-presidente para investidores a clientes, e outros stakeholders de 20 de junho de 2011).
A Mark & Spencer e a Shell Foundation criaram uma joint-venture de ajuda ao comércio na África do Sul para investir US$1 milhão por ano para ajudar 3 mil agricultores a cultivar, colher e exportar flores exóticas.

Em cada um desses casos os críticos certamente contra-argumentariam que as empresas envolvidas têm buscado maximizar o valor para o acionista, mesmo que seja explorando com inteligência oportunidades inovadoras de nicho que por acaso também contribuam para o bem comum.

Quando usá-la

Pense em usá-la como alternativa para as ferramentas apresentadas anteriormente que visam maximizar o valor para o acionista (ferramenta 9) e compatibilizar os interesses dos stakeholders (ferramenta 10).

Quando ter cautela

Surgirão conflitos e será necessário tomar decisões sobre como compartilhar o valor criado. O valor deveria incidir sobre o público, o benefício social ou ambiental ou sobre os acionistas? Será igualmente complexo fazer opções mutuamente excludentes se o objetivo for a criação de valor compartilhado ou uma combinação dos objetivos de maximização do valor para o acionista e compatibilização dos interesses dos stakeholders.