29. Classificação da posição competitiva        

A ferramenta

“Um homem nunca é cuidadoso demais na escolha dos inimigos”, disse Oscar Wilde. Talvez o mesmo possa ser dito sobre as empresas e sua escolha de onde e com quem concorrem.
Quem são seus concorrentes? Como você se compara em relação a eles? E em relação a cada fator-chave de sucesso (ver ferramenta 24).
Como está a sua posição competitiva global? E a deles? Como suas posições relativas se distinguem por segmento de produto/mercado?
Nessa ferramenta você vai avaliar sua posição competitiva em relação a cada concorrente principal, ao longo do tempo e para cada segmento principal.
Você pode fazer isso agora mesmo, em sua mesa de trabalho, usando o feedback que você e as equipes de vendas e de compras receberam dos clientes e fornecedores ao longo dos anos. Ou de maneira mais metódica por meio de um programa de entrevistas estruturadas (ver ferramenta 35).
Nesta análise você avaliará seus pontos Fortes e fracos e os de seus pares. A análise identificará sua fonte de vantagem competitiva bem como a fonte de seu concorrente mais temível.

Como usá-la

O processo de classificar a posição competitiva é simples – você já fez a maior parte do trabalho nas ferramentas 23 e 24. Agora você só precisa classificar sua empresa em relação a cada um desses KSFs.
Use um sistema de classificação de zero a 5. Se você tiver aproximadamente o mesmo desempenho que seus colegas em um KSF, atribua-se uma pontuação no meio, ou um 3 (bom, favorável). Se seu desempenho for excelente, e até mesmo predominante, atribua-se um 5 (muito forte). Se for ruim, 1 (fraco). Se seu desempenho não for tão bom como da maioria, atribua-se um 2 (razoável). E se for melhor que a maioria, um 4 (forte).
Agora faça o mesmo para cada um de seus concorrentes em relação a esse KSF. Quem se sai melhor? Eles merecem um 5 ou são melhores, mas não tão melhores que os outros e merecem um 4?
E assim por diante para cada KSF.
Se você usar o Excel, sua posição competitiva fica literalmente na parte inferior da planilha final sua classificação global é a soma de cada classificação (r) em cada KSF multiplicado pelo percentual de ponderação (w) do KSF. Se houver n KSFs sua classificação geral será (r1 x w1) + (r2 x w2) + (r3 x w3) +… + (rn x wn). Desde que os percentuais de ponderação somem 100%, você terá a resposta certa.
A figura 29.1 apresenta um exemplo retirado de um projeto recente sobre estratégia. Ele mostra que a empresa era líder em seu nicho de mercado no segmento de engenharia no Reino Unido, mas não havia espaço para complacência. A empresa detinha a maior presença no mercado, a melhor rede de serviços de engenharia e uma sólida base de custos, mas o concorrente, tinha desenvolvido um produto com recursos e funcionalidades avançadas, que atraía a atenção dos clientes.

Figura 29.1 Posição competitiva exemplo

Principais fatores de sucesso no mercado de nicho de engenharia no Reino UnidoPonderaçãoEmpresaConcorrente  AConcorrente  B
Participação de mercado  15%53,32
Fatores de custo  35%43,52,5
Fatores de diferenciação: Capacidade e variedade do produto15%44,53
Confiabilidade do produto  15%442,5
Rede de serviços de engenharia  10%53,52,5
  Atendimento ao cliente  10%332
  Posição competitiva  100%4,23,62,5

1 = Fraco, 2 = Razoável, 3 = Bom, 4 = Forte, 5 = Dominante   

Concorrência por segmento
Aplique o mesmo processo a cada segmento principal de produto mercado: identifique como os critérios de compra do cliente diferem por segmento, avalie os fatores-chave de sucesso para cada um e obtenha a posição competitiva de cada um Ponto Final você perceberá que algumas posições irão variar por causa da ponderação. Veja o caso da qualidade do produto. Sua classificação em relação ao KSF pode perfeitamente ser a mesma em cada segmento relacionado com um grupo de produtos, mas a ponderação pode variar por segmento de grupo de clientes, afetando assim sua posição competitiva global em cada segmento.
As classificações para o mesmo KSF também podem diferir por segmento quanto final por exemplo, por exemplo, sua empresa pode ter um histórico invejável em serviço e reparos em um segmento, mas há muito tempo não é bem-sucedido em outro – você ganhou nota 5 no primeiro, mas 2 no outro. Essa diferença influenciará o resultado de sua posição competitiva.
Concorrência ao longo do tempo
Até aqui, sua análise sobre a posição competitiva tem sido estática. Você avaliou a competitividade atual de sua empresa e a dos concorrentes. Mas essa é apenas a primeira parte da história. Como sua posição competitiva mudou ao longo dos últimos anos e como ela provavelmente mudará ao longo dos próximos? É preciso entender essa dinâmica. Ela tende a melhorar ou a piorar?
A maneira mais simples de fazer isso é adicionar uma coluna ao gráfico, que representará a sua posição daqui a três anos, por exemplo. Em seguida, você pode incluir quaisquer melhorias nas avaliações aos KSF. Essas melhorias potenciais precisam, por enquanto, estar prestes a ser implementadas, e precisam ser prováveis. No próximo capítulo, Avaliaremos como você pode melhorar sua posição competitiva de forma proativa e sistemática. Isso é estratégia. Mas, por enquanto, é bom perceber como sua posição competitiva parece determinada a evoluir naturalmente ao longo dos próximos anos, supondo que não sejam feitas mudanças significativas na estratégia.
Lembre-se, no entanto, de que uma posição competitiva aprimorada é uma faca de dois gumes. Seus concorrentes também terão planos, e é neste ponto em que a análise da dinâmica, dos KSF se torna complexa. É bem fácil saber quais são seus planos, mas é possível saber quais são os dos concorrentes?
Procure adicionar duas colunas que representem seus dois concorrentes mais terríveis, para tentar imaginar como será a situação deles daqui a três anos. Você tem alguma ideia do que eles pretendem fazer para melhorar a competitividade no futuro próximo? O que provavelmente farão? O que poderiam fazer? O que você tem medo que eles façam?
Voltando ao exemplo da empresa de nicho de engenharia no Reino Unido, a direção estava ciente de que o concorrente A pretendia terceirizar alguns componentes e reduzir custos, além de criar uma Joint-venture   para aumentar sua capacidade de prestar serviços de engenharia.

Figura 29.2 Posição competitiva futura: exemplo

Principais fatores de sucesso no mercado de nicho de engenharia no Reino UnidoPonderaçãoEmpresaConcorrente  AConcorrente  B
Participação de mercado  15%53,32
Fatores de custo  35%43,52,5
Fatores de diferenciação: Capacidade e variedade do produto15%44,53
Confiabilidade do produto  15%442,5
Rede de serviços de engenharia  10%53,52,5
Atendimento ao cliente  10%332
  Posição competitiva  100%4,23,62,5

Legenda: 1 = Fraco, 2 = Razoável, 3 = Bom, 4 = Forte, 5 = Dominante

A estratégia do concorrente A parecia determinada a diminuir a diferença de competitividade, a menos que meu cliente implanta c uma estratégia proativa com foco em P&D – ver Figura 29.2
Passando a primeira base
No capítulo anterior, apresentamos o conceito do KSF imprescindível – sem uma boa classificação nesse KSF, sua empresa não pode sequer pensar em concorrer.
Você encontrou um KSF imprescindível em algum de seus segmentos de negócio? Se sim, qual a sua classificação nele? Favorável, forte? Muito bem. Na média? Questionável. Fraca? Preocupante. Um zero redondo, não chega sequer a 1? Você está fora do jogo; Não passa da primeira base.
E como será daqui a alguns anos? Algum KSF poderia se tornar imprescindível? Como ficaria sua classificação? Você passará da primeira base?

E mesmo que você tenha uma nota razoável em um KSF imprescindível hoje, essa nota pode cair com o tempo? Ela poderia ser menor que 2 e colocá-lo em um terreno delicado?

Pode ser o caso de ser cruel para fazer um favor a si mesmo. É melhor saber. Quanto mais cedo perceber que está no segmento de negócio errado mais cedo poderá se retirar e concentrar recursos nos segmentos certos.
Implicações para a participação de mercado Futura
A ferramenta tem importante papel no planejamento de negócios (ver ferramenta 82). Ela dá uma ideia do provável desempenho de sua empresa ao longo dos próximos anos em relação ao mercado em geral.
Se sua posição competitiva geral ficar em torno de 3, ou boa barra favorável viva você provavelmente terá condições de desenvolver seu negócio dentro do nível de crescimento do mercado durante os próximos anos se tudo permanecer como está. Em outras palavras conseguirá manter participação de mercado.
Se ficar em torno de 4 ou acima, você terá condições de superar o mercado de conquistar participação de mercado se tudo permanecer como está. Suponha que você preveja o crescimento anual de 10% na demanda de mercado utilizando a ferramenta 17. Como uma posição competitiva avaliada em 4, você poderá tranquilamente estimar a possibilidade de expandir seu negócio digamos de 12% a 15% ao ano.<
Se sua posição competitiva ficar em torno de 2, no entanto, você se sentirá menos confiante em relação às perspectivas de negócio. É mais provável que você tenha um desempenho inferior ao do mercado e se seu chefe estiver esperando que a empresa supere o mercado, algo terá de mudar!
Implicações para o desenvolvimento da estratégia
Esta ferramenta levanta alguns fatos e opiniões de grande utilidade para o desenvolvimento da estratégia:
  • como você concorre em segmentos chave e onde você tem mais probabilidade de ser mais rentável em relação à concorrência.
     
  • Áreas de pontos fortes em segmentos chave que podem ser desenvolvidas.
     
  • Áreas de pontos fracos em alguns segmentos que talvez precisem ser melhoradas.
     
  • Áreas de pontos fortes ou fracos comuns a muitos segmentos ou a todos eles e que podem ser desenvolvidas ou melhoradas.
     
  • Competitividade relativa em cada segmento chave.
     
  • Mudança na competitividade ao longo do tempo.
     
  • Em resumo sua fonte de vantagem competitiva, monitorada ao longo do tempo.
    Esta ferramenta formará a base para a identificação do descompasso estratégico da seção seguinte.

    Quando usá-la

    Sempre

    Quando ter cautela

    Usei esta ferramenta por três décadas e supervisionei vários consultores juniores quando a utilizavam. Indico três áreas com as quais tomar cuidado:
     
  • O excesso de análise dificulta o processo de tomada de decisões – não faça isso para muitos segmentos, muitos KSFs, muitos concorrentes dentro de cada segmento ou muitos anos no passado e no futuro. Simplifique – opte pelos principais segmentos, KSFs e concorrentes de agora e de daqui a três anos. Procure quais são as principais conclusões e lições; aprofunde-se somente se for necessário e se houver potencial para obter mais esclarecimentos.
     
  • Não seja científico demais – atenha-se ao número inteiro mais próximo no intervalo de 0 a 5. Se você ficar dividido entre um 3 e um 4, fique com um 3,5. A exceção é para a participação de mercado, que se presta a uma quantificação mais precisa – se o concorrente A tiver 60% de participação, o B tiver 25% e o C, 15%, não dê 5 ao A, 3 ao B e 1 ao C. Seja mais preciso. Mantenha 5 para o A, dê 2,1 ao B e 1,2 ao C.
     
  • Comece a análise com ou sem dados relevantes. Se você não acredita que o número esteja certo, digite o provisoriamente em vermelho ou em Itálico no Excel e procure fazer a investigação necessária – benchmarking, talvez (ver Ferramenta 34), ou uma pesquisa com os clientes (Ferramenta 35) antes de definir a classificação.
    Contorne essas armadilhas e a ferramenta será inestimável
    VAUGHAN (2013, p. 111-115)
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Figura 29.1 Posição competitiva exemplo

Figura 29.2 Posição com

Figura 2.1 O Princípio da Pirâmide: exemplo

Fonte: VAUGHAN (2013, p. 70-71).

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