A intensidade competitiva determina a rentabilidade do setor. Essa é a premissa básica de trabalho de Michael Porter. Ele se aprofundou e descreveu em detalhes quais são as forças fundamentais que determinam a intensidade competitiva conte não.
Seu modelo das 5 forças foi apresentado pela primeira vez, fora da sala de aula na Harvard Business School, no livro estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência eu servi e virgula 2005.
Ele mostrou que as empresas de qualquer setor viam-se impedidas de maximizar lucros não só por causa da rivalidade com concorrentes, mas por causa de outras 4 forças competitivas. Essas 5 forças definem a intensidade competitiva:
Rivalidade entre os concorrentes
Ameaça de novos entrantes
Facilidade de substituição
Poder de negociação dos clientes
Poder de negociação dos fornecedores
Como usá-la
Cada uma das cinco forças será examinada sucintamente a seguir.
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes é definida por três sub forças principais: o número de concorrentes, o crescimento da demanda de mercado em relação a oferta e pressões externas
Número de concorrentes. Normalmente, quanto mais concorrentes houver, mais acirrada será concorrência.
Crescimento da demanda de mercado. Normalmente, quanto mais lento for o crescimento do mercado, mais acirrada será concorrência.
E sobre a oferta? A demanda e a oferta estão em equilíbrio? Onde há equilíbrio, a rivalidade entre os concorrentes pode ser moderada. Onde há excesso de oferta – onde a oferta excede demanda -, a rivalidade interna será intensificada, e um agente redutor será colocado sobre os preços. Por outro lado, onde a deficiência na oferta (ou excesso de demanda), onde os clientes concorrem entre si por uma oferta relativamente escassa, rivalidade entre eles não será acentuada e você e seus concorrentes poderão até mesmo ajustar os preços acima da inflação.
Preções externas. Agentes externos, em particular o governo e os sindicatos, têm grande poder de influenciar a natureza da concorrência em muitos setores. As regulamentações governamentais, impostos e subsídios podem distorcer tanto a demanda do mercado quanto o cenário competitivo. Os sindicatos podem influenciar a concorrência de várias maneiras, compor práticas restritivas que servem para criar Barreiras à entrada de concorrentes.
Existem ainda outros fatores menores que influenciam a rivalidade interna entre os concorrentes. As barreiras à saída são um exemplo. A concorrência é intensificada quando os fornecedores têm pouca escolha, a não ser continuar competido quando deveriam se retirar do mercado (por exemplo, um restaurante com muitos funcionários, que pode gerar altos custos com demissões, ou uma empresa de prestação de serviços que tenha um contrato de locação de longo prazo e difícil de cancelar). Barreiras baixas para saída, como a do negócio de minitáxis, reduzem a rivalidade interna entre os concorrentes. Excesso de capacidade sazonal ou capacidade irregular é outro fator. Flutuação dos níveis de demanda por exemplo, nos setores de colheita de frutas ou de sorvetes intensifica a concorrência.
Ameaça de novos entrantes
Normalmente, quanto menores forem as Barreiras para entrar em um mercado, mais acirrada será concorrência. As Barreiras à entrada podem ser relacionadas com tecnologia, operações, pessoas ou custos, e um novo concorrente precisa:
Desenvolver ou adquirir determinada tecnologia.
Desenvolver ou adquirir determinado processo operacional.
Obter acesso a um canal limitado de distribuição.
Treinar ou contratar mão de obra escassa.
Fazer grandes investimentos tanto em ativos de capital quanto em marketing para se tornar um fornecedor de credibilidade.
Os custos de substituição também influenciam as Barreiras de entrada quanto final quanto maiores forem os custos para o cliente mudar de um fornecedor para outro, maiores serão as Barreiras de entrada. Um fabricante de bebidas pode mudar de um fornecedor de açúcar para outro com relativa facilidade, mas a mudança de um processo de rotulagem para outro talvez possa requerer uma reformulação da fábrica.
Facilidade de substituição
Quanto mais fácil for para os clientes usar um produto ou serviço substituto, mais difícil normalmente será concorrência.
Pense no impacto dos concorrentes do iTunes na indústria da música. Foi uma solução substituta para a venda de cds nas grandes lojas e um fator que contribuiu, junto com o comércio eletrônico e os supermercados, para o desaparecimento de varejistas como o de Woolworths e Zavvi.
Poder de negociação dos clientes
Normalmente, quanto maior for o poder de negociação dos clientes, mais difícil será a concorrência. Pergunte a qualquer empresa fornecedora para redes de supermercados ou para fabricantes de automóveis.
Muitas vezes, isso não passa de um reflexo do número de fornecedores de um mercado, em comparação com o número de clientes. Quanto maior a variedade de fornecedores, mais difícil será a concorrência.
O poder de negociação dos clientes também é influenciado pelos custos de mudança. Se for fácil e relativamente simples mudar de fornecedor, a concorrência será mais acirrada. Se os custos de mudança forem altos, a concorrência será menos acirrada.
Poder de negociação do fornecedor
Normalmente, quanto maior for o poder de negociação dos fornecedores, mais difícil será concorrência.
Mais uma vez, isso pode ser apenas uma questão de números. Existem, por exemplo, vários processadores de aço ou de alumínio, mas poucos e cada vez menos produtores de metais. Quando os processadores de metais vendem componentes para montadoras de automóveis, podem se encontrar em uma sinuca de bico – de um lado, os grandes fornecedores de aço ou alumínio e de outro, os grandes gigantes da indústria automobilística. Mas os melhores aprendem como sobreviver a tudo isso.
Intensidade competitiva global
Essas são as cinco principais forças que definem o grau de competência em um mercado. Coloque as juntas e você terá uma medida do grau de competitividade de seu setor conte final.
Em alguns setores, como de refrigerantes, software e produtos de higiene, todas as cinco forças atuam para o bem a fim de aumentar a rentabilidade – e de forma consistente ao longo das décadas. Em outros setores, como as companhias aéreas ou têxteis, acontece o contrário – as cinco forças agem contra as companhias aéreas, e a rentabilidade média ao longo dos anos é péssima.
Qual é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes de seu setor? E a ameaça de novos entrantes ou substitutos? Qual é o poder que os clientes e fornecedores têm sobre você e seus concorrentes? Em suma, qual é a intensidade da concorrência em seu setor? Alta, baixa, média ou em algum lugar intermediário?
E quanto ao futuro? A concorrência no setor tende a se intensificar? Porque, por mais difícil que seja no momento, ela faz você e seus concorrentes obterem certa porcentagem de margem operacional média.
Mas será que as forças competitivas conspirarão para ameaçar essa margem ao longo dos próximos anos? Ou a concorrência no setor dos últimos anos tem sido insustentável e tende a ser reduzido no futuro?
Resumindo, qual será o efeito da dinâmica competitiva sobre os preços em seu setor nos próximos anos?
A concorrência será intensificada e pressionará os preços? Ela se manterá nos mesmos níveis de hoje, e o preço mudará como tem feito recentemente? Ou a concorrência será reduzida, permitindo que os concorrentes aumentem os preços nos próximos anos?
Quando usá-la
Sempre
Quando ter cautela
O modelo de Porter teve alguns críticos ao longo dos anos. Alguns acreditam que a definição de Fronteiras esta atividade faz parte do setor em que você atua, aquela atividade não pode engessar o desenvolvimento da estratégia. As empresas pioneiras têm sucesso quando redefinem os limites do setor.
Essa crítica, porém, pode ser contornada por uma segmentação ainda mais profunda volte para a ferramenta um e redefina seus principais segmentos de produtos de mercado a fim de dar margem para mudanças nas Fronteiras do setor.
Outros críticos têm promovido o ambiente corporativo governo, modelo regulatório, grupos de pressão etc. Como sexta força, enquanto outros acreditam que os complementos, distintos dos substitutos, deveriam ser uma sexta força à parte. Essas propostas de alteração são apresentadas nas ferramentas 26 e 27.
Kevin Coyne e Somu Subramanian questionaram o modelo de Porter em três fundamentos, sobretudo com os seguintes pressupostos:
Um setor é composto por um conjunto de compradores, vendedores, substitutos e concorrentes independentes que interagem entre si – e pouco espaço é dado para sistemas codependentes, como alianças estratégicas e redes ou relações privilegiadas, sejam elas baseadas no interesse financeiro, amizade, confiança ou lealdade étnica.
A Riqueza será gerada para as empresas que erguerem barreiras contra os concorrentes e potenciais entrantes: em outras palavras, a fonte de valor é a vantagem estrutural – e pouco espaço é dado para a gestão, seja por meio da execução da linha de frente ou percepções previsões.
A incerteza é baixa, o que permite a realização de previsões sobre a resposta da concorrência e planejamento de contingência – e pouco espaço é dado para graus distintos de incerteza, desde o estrutural, em que o modelo pode ser válido, passando por cenários alternativos e incerteza contínua até a ambiguidade completa, em que o modelo é inválido.
Os autores levantam argumentos válidos, e o primeiro dos itens anteriores deve fazer parte das considerações de uma análise do setor. Mas Coyne e Subramanian oferecem um modelo revisto para o setor, reforçado por uma análise da situação ajustada para o risco, tão complexa que deixa de ressaltar a verdadeira e genialidade do modelo de Porter. É um ponto de partida para análise do setor e desenvolvimento de estratégia, e não o ponto final. Sua simplicidade é sua virtude primordial.
Finalmente, o modelo de Porter sofreu algumas críticas daqueles que apontam, de forma conclusiva, como no segundo item anterior, que apenas a estrutura do setor costuma ser insuficiente para explicar as diferenças de rentabilidade de uma empresa. Richard Rumelt, por exemplo em um estudo realizado em 1991, constatou que as diferenças de rentabilidade das empresas podem ser atribuídas muito mais a determinados efeitos da empresa (44%) que a “efeitos do setor” (4%). (A propósito, a variância não explicada foi de 45%). Outros estudos têm mostrado as mesmas conclusões.
No entanto, isso não invalida o modelo. A análise do setor é uma parte da história da estratégia, e o modelo das cinco forças de Porter é uma parte bastante representativa da análise do setor. Não é a palavra final, mas sem dúvida é a ferramenta mais crítica do kit de ferramentas para o desenvolvimento da estratégia.
