16 – Dimensionamento do mercado e marketkrafting (Evans)

A ferramenta

O tamanho importa.

Sem saber o tamanho do mercado, você não saberá qual é a participação de mercado. E sem a participação de mercado, você terá dificuldade para avaliar a posição competitiva e não terá como usar a mais perene das ferramentas, a matriz de crescimento participação ver seção 6. E sim a posição competitiva por segmento, você terá dificuldade para elaborar uma estratégia que conduza ao sucesso.

Quando maior for sua empresa, mais fácil será encontrar dados sobre o tamanho do mercado. Existem inúmeras associações setoriais, e várias calculam a participação de mercado por conta própria o syriza um trabalho para empresas especializadas em pesquisa de mercado, que competem ferozmente entre si para pesquisar qualquer mercado no qual percebam a existência de um número suficiente de clientes que possam gerar lucro.

Já as PMEs pequenas e médias empresas não desfrutam de um tratamento tão atencioso por parte das empresas de pesquisa de mercado. Algumas recebem, e muitas vezes fico positivamente surpreso quando um cliente com faturamento de £10 a 20 milhões revela dados mensais sobre o mercado coletados para a empresa e sua meia dúzia de concorrentes por algum pesquisador de mercado empreendedor, muitas vezes, uma empresa com um único funcionário.

 A maioria das PMEs não recebe tal tratamento. E elas não estão sozinhas. Uma empresa de médio porte que fatura mais de £100 milhões de libras pode muito bem ter a maior parte dos negócios abrangidos por relatórios de pesquisa de mercado, mas não necessariamente sobre aquele segmento estrela de negócios que fatura mais de £10 milhões de libras, com apenas dois concorrentes principais, e que cresce 15%/ano. Esse segmento pode ser ainda muito pequeno e ter poucos clientes potenciais para atrair a atenção de um pesquisador de mercado.

Quando não existem dados prontos sobre o tamanho do mercado, você precisa dimensioná-lo sozinho.
Como usá-la

Primeiro, é necessário decidir o que você está procurando: o mercado a que você já atende ou seu mercado-alvo. A diferença pode ser enorme:</

  • Mercado já atendido – mercado para o qual você atualmente oferece seus produtos ou serviços e que pode ou não comprar.
  • Mercado-alvo (ou disponível) – todos aqueles a quem você poderia atender caso estendesse sua oferta de produtos ou serviços.
Existem seis maneiras principais de dimensionar o mercado:
  • Pesquisa de mercado de cima para baixo – comece com o tamanho do mercado conhecido e já pesquisado e exclua seções que não se aplicam à pesquisa, ou levante hipóteses adequadas sobre proporções relevantes para aprofundar o mercado alvo.
  • Pesquisa de mercado de baixo para cima – considere os dados desagregados de um relatório de pesquisa de mercado e reúna os componentes relevantes que compõem o seu mercado alvo.
  • Dimensionamento de clientes de baixo para cima – estime quanto cada cliente principal gasta neste mercado-alvo e faça uma provisão para outros clientes menores.
  • Dimensionamento dos concorrentes de baixo para cima – (ou “marketcrafting”, veja a seguir) – faça uma previsão da escala de seus concorrentes no mercado- alvo.
  • Triangulação de mercados relacionados -use dois, três ou mais tamanhos conhecidos de mercados relacionados para fazer uma estimativa aproximada do mercado-alvo.
  • Triangulação final– concilie as estimativas das fontes anteriores e submeta-as a testes de confirmação (Por que existem diferenças? Com qual método você se sente mais à vontade? Em média, o que parece certo?). Pense em atribuir a cada estimativa um índice de confiabilidade, calcule probabilidades relativas e uma estimativa de média ponderada do tamanho do mercado alvo.
Marketcrafting é um método útil por que fornece os dados de base necessários não apenas para análise de demanda de mercado (Seção 3), mas também para de oferta do setor (Seção 4). É uma técnica que desenvolvi alguns anos para clientes que conheciam seus clientes e concorrentes bem o suficiente, mas não tinham uma noção precisa da escala de mercado. Utilizo a ferramenta principalmente em mercados de nicho ou em segmentos de mercados maiores, mas de vez em quando a utilizo também em mercados maiores. Recentemente usei-a para estimar um tamanho de mercado de cerca de £175 milhões em um segmento de engenharia que, curiosamente, não era atendido por empresas de pesquisa de mercado.
Há 7 passos principais para fazer o marketcrafting:
    1-“Selecione seus principais concorrentes – aqueles com quem você disputa clientes com regularidade, aqueles que se apresentam ao seu lado em feiras e não se esqueça dos concorrentes estrangeiros, principalmente de países de mão-de-obra mais barata.
    2-Considere o concorrente A: você acha que eles estão vendendo mais ou menos do que você para este mercado? Se for menos, quanto a menos, aproximadamente? Eles estão vendendo a metade do que você? Setenta e cinco por cento? Se eles vendem mais do que você, quanto a mais, aproximadamente? Dez por cento a mais? Trinta e três por cento a mais? Existe alguma informação disponível publicamente que possa orientá-los sobre isso? É pouco provável que as vendas do concorrente A para este mercado estejam disponíveis se ele for uma empresa privada, mas o número de funcionários pode ser um indicativo. O que os clientes lhe dizem? E os fornecedores?
    3-Considerando o seu nível de vendas atual como o índice de 100, atribua o índice apropriado ao competente A, se você acha que eles vendem menos do que você neste mercado, mas não muito menos, digamos, 10% a menos, atribua lhes um índice de 90.
    4-Repita os passos 2 e 3 para cada um dos competidores indicados na etapa 1.
    5-Faça uma provisão para quaisquer outros concorrentes que você não tenha indicado, para os pequenos ou os que só aparecem de vez em quando; essa previsão também deve ser o índice. Se você achar que todos os outros juntos vendem cerca de metade do que você, atribua essa categoria “Outros” um índice de 50.
    6-Some todos os índices, divida o total por 100 e multiplique por seu nível de vendas esta é sua estimativa preliminar do tamanho do mercado.
    7-Peça à sua diretora de vendas para fazer o mesmo exercício; convença a falar com um funcionário da equipe de vendas que trabalhou antes para o concorrente a e com a funcionária de P&D cujo ex-namorado agora trabalha no concorrente B. Colete essas informações, além das obtidas junto ao seu diretor de operações e diretor de P&D. Quando as opiniões deles forem diferentes das suas, debata-as e refine os números. Agora você chegou a uma estimativa sensata sobre o tamanho do mercado.
Marketcrafting dificilmente é um processo preciso, e não há garantias de que o número final não contenha erros. Mas é muito melhor que nada, porque agora você pode usar os resultados para obter valores de três parâmetros fundamentais para o desenvolvimento da estratégia:
    1-Participação de mercado – agora você “conhece” o tamanho do mercado, também conhece sua participação de mercado seu nível de vendas dividido por tamanho de mercado estimado. Você também tem uma estimativa da participação de mercado de cada um dos seus concorrentes.
    2-Crescimento do mercado repita o exercício de marketcrafting anterior para estimar o tamanho do mercado há três anos. Por exemplo, a concorrente A vendeu mais ou menos do que você para este mercado há três anos, antes de a nova fábrica entrar em operação, e quanto a mais? E assim por diante. Você agora tem dois dados diferentes o tamanho do mercado de hoje e o de a três anos; insira-os em sua calculadora e você terá a taxa composta de crescimento médio ao longo de três anos, uma estimativa do crescimento recente de mercado.
    3-O melhor de tudo, a alteração na participação de mercado agora você tem a sua participação de mercado que tinha há três, bem como a participação de hoje, e assim tem uma estimativa do ganho (ou perda) de participação de mercado, além do ganho (ou perda) de cada um dos seus concorrentes. Essas estimativas serão de grande utilidade para avaliar a intensidade competitiva (Seção 4) e a posição competitiva relativa (Seção 5).

A figura 16.1 é um exemplo das conclusões que podem ser deduzidas a partir do processo, adaptado do projeto com a empresa de engenharia com a qual trabalhei, mencionada anteriormente.

O faturamento da empresa neste segmento foi de cerca de £30 milhões de libras, de modo que o tamanho do mercado pode ser estimado em 585/100 × 30, ou cerca de £175 milhões de libras. A participação de mercado da empresa foi o de 17% (100/585), muito menor que os 25% que a administração havia citado antes do exercício de marketcrafting. Da mesma forma, a participação de mercado dos concorrentes do Extremo Oriente, grupo D, embora significativa, com 21%, não parece tão alta quanto a participação de 33%, citada com sensacionalismo na mídia especializada.

Quanto repetimos o exercício para estimar o tamanho do mercado há 3 anos, constatamos que o mercado tinha contraído significativamente durante a recessão pós crise de crédito, caindo em um terço ou cerca de 10% por ano. Enquanto isso, a participação dos concorrentes do Extremo Oriente tinha crescido enormemente, de 9% para 21%, enquanto os concorrentes nacionais tinham sofrido perdas correspondentes, incluindo o da empresa em questão, de 20% para 17%.

Eram descobertas importantes. As tendências eram, naturalmente, conhecidas de antemão, mas sua qualificação por meio do método marketcrafting,a apesar de difícil, da alguma perspectiva às afirmações mais ousadas e ajudava a enfarizar o desafio estratégico em questão.
Quando usá-la

Use o marketcrafting ou outros métodos de dimensionamento de mercado sempre que você não tiver acesso a dados de terceiros e precisar dimensionar um tamanho de mercado a partir do zero.

Quando ter cautela

Trate os resultados com cautela. Se seu marketcrafting sugere que a participação de mercado de um concorrente é de 25%, e você sabe que o diretor de vendas da empresa anunciou uma participação de 30% a 35% em uma feira recente, não descarte o que o diretor disse.

Dê outra olhada nos números. É possível que eles possam estar certos? Eles têm acesso a informações que você não tem? O que isso implicaria para sua participação ou para a de outros concorrentes? Os números são aproximados, bem aproximados. Mas são melhores que nada e raramente levam a enganos. (E serão úteis nas seções 4 e 5.)

VAUGHAN (2023 p. 60-63)

Figura 16.1 Marketcrafting: exemplo

Fonte:(Adaptada) VAUGHAN 2013 p. 63.

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