17 – Abordagem Hoof para previsão de demanda (Evans) -
A ferramenta
“É melhor ter o vento nas costas que no rosto”, costuma se ouvir no mundo dos negócios.
É uma questão de probabilidades. Você tem mais chances de prosperar em um mercado que está crescendo que em um que está encolhendo.
É muito bom conhecer o tamanho do mercado, mas no desenvolvimento da estratégia, muitas vezes é mais importante saber o que o mercado está fazendo, para onde está indo – a dinâmica, ao contrário da estática. A demanda do mercado em seus principais segmentos de negócios está crescendo, diminuindo ou estagnada?
Há muitos anos, desenvolvi um processo de quatro etapas para traduzir as tendências de demanda de mercado e condutores em previsões. Denominei a abordagem HOOF por duas razões. HDDF, a representação rigorosa das primeiras letras de cada uma das quatro etapas, não seria um acrônimo atraente memorável mas, com adequada licença criativa, o D pode ser arredondado e virar um O!
Além disso, o acrónimo me lembra da equipe de futebol Júnior que eu treino. Não importa quantas vezes eu incentivo alguns dos rapazes a simplificar o jogo, tirar a bola da área de defesa e passá-la a outro jogador próximo, eles partem para o improviso (hoof), até onde seus jovens músculos conseguem aguentar!
Quanto a bola deixa o pé do jogador, o HOOF começa sua perfeita trajetória de crescimento – o tipo de previsão de demanda de mercado que todos gostariam nos negócios (antes que ela atinja o ápice e caiu no chão, trajetória padrão do ciclo de vida do produto – ferramenta 40).
Como usá-la
Há quatro fases distintas na abordagem HOOF para previsão de demanda. Faça este processo corretamente, que tudo se encaixará perfeitamente em seu lugar. Faça o do jeito errado, e você pode acabar com uma resposta que leva a equívocos. Você precisa aplicar estes passos para cada um dos principais segmentos de negócio.
Os quatro passos são:
- Crescimento histórico (Historic growth) – avaliar como a demanda do mercado cresceu no passado.
- Condutores passados (Drivers past) – identificar o que tem conduzido o crescimento passado.
- Condutores futuros (Drivers Future) – avaliar se haverá qualquer mudança na influência deste e de outros condutores no futuro.
- Previsão de crescimento (Forecast growth) – fazer a previsão do crescimento da demanda de mercado, com base na influência dos condutores futuros.
Vejamos cada um sucintamente e, em seguida, alguns exemplos.
Crescimento histórico
Este é o ponto em que você precisa obter alguns dados e números. Se você tiver acesso a dados de pesquisa de mercado, seja em uma base regular ou com uma compra única, todas as suas necessidades estarão contempladas. Se não, talvez precise fazer o marketcrafting – veja a ferramenta anterior.
Tenha cuidado para não cair na armadilha de confiar em um único número recente. Só porque a demanda por um serviço subiu para 8% no ano passado, por exemplo, não significa que a tendência de crescimento nesse mercado foi de 8% ao ano. O último ano pode ter sido uma exceção. O mercado pode ter tido uma queda há dois anos, permanecido estático no ano anterior e tido uma recuperação de 8% neste ano. O crescimento médio anual ao longo dos três anos pode ter sido de apenas 2% ao ano.
Procure obter uma taxa média de crescimento médio composto durante alguns anos recentes, de preferência os últimos três ou quatro anos. Desde que não tenha havido grandes oscilações anuais, e é bem possível que isso tenha ocorrido entre 2008 e 2011, você consegue obter uma aproximação do crescimento médio anual se calcular a variação percentual global nos últimos quatro anos, por exemplo, e depois fazer o cálculo para um ano. Se houve oscilações, você deve suavizá-las com médias móveis de três anos antes de calcular a variação percentual veja a ferramenta 18.
Um aviso: o crescimento da demanda de mercado geralmente é medido, analisado e previsto em termos reais. Procure entender as diferenças entre estas taxas de crescimento:
- Em termos nominais: com bens ou serviços precificados em valores correntes.
- Em termos reais: a taxa de crescimento dos preços nominais deflacionada pela taxa de crescimento dos preços médios de produtos nesse mercado. Desde que os deflatores corretos sejam usados, esta taxa de crescimento deve ser uma medida do crescimento de volume.
Procure ser consistente e restringir todas as análises comparativas das taxas de crescimento do mercado a aquelas em termos reais neste capítulo e em todo o processo de desenvolvimento da estratégia.
Mas se você precisar seguir em frente com planejamento de negócio e previsão financeira, inclua novamente as previsões de preços médios. Em seguida, as previsões de receita, bem como demonstrativo de lucros e perdas, poderão ser comparadas diretamente com as previsões de taxa de crescimento do mercado e preços nominais.
Condutores passados
Depois de ter Descoberto algumas informações sobre o crescimento recente da demanda de mercado, descubra o que tem influenciado esse crescimento. Alguns fatores típicos que influenciam a demanda em muitos mercados são:
- Crescimento da renda per capita.
- Crescimento da população em geral.
- Crescimento populacional específico de um mercado por exemplo, de pensionistas ou baby boomers, ou crescimento da população em geral em uma área específica.
- Alguns aspectos da política do governo ou de compra.
- Mudança de conscientização, talvez causada por níveis elevados de promoção feita por fornecedores concorrentes.
- Mudanças estruturais das empresas como a preferência pela terceirização.
- Mudanças de preços.
- Moda e até mesmo manias.
- Tempo – variações sazonais, mas talvez até mesmo os efeitos em longo prazo da mudança climática.
Seu setor pode sofrer ainda fortes influências da demanda em outros setores tipicamente voltados para consumidores. Assim, a demanda por aço depende enormemente da demanda por automóveis, navios, equipamentos de bens de capital e construção. A demanda por automóveis também é o principal condutor da demanda de fornecedores de nível 1 de assentos para automóveis, o que, por sua vez, impulsiona a demanda por fornecedores nível 2 de mecanismos de aço para assentos reclináveis, que por sua vez compram de empresas especializadas em produção de aço.
Um relacionamento setorial vertical pode estar tão próximo que você talvez até consiga obter estimativas adequadas da demanda derivada. É possível obter excelentes previsões do mercado de automóveis de empresas especializadas em pesquisa de mercado, e com isso, orientar fornecedores de nível 2, como produtores de mecanismos para assentos, em suas previsões.
Mas tome cuidado com previsões de demanda derivadas – sempre existem outros condutores. O número médio de assentos de carro vendidos pode estar mudando devido à popularidade dos 4×4. Uma grande montadora de automóveis pode optar por uma tecnologia alternativa para os assentos dos carros.
O mesmo se aplica na derivação de previsões de demanda para aqueles em setores complementares ou relacionados. Assim, o crescimento da demanda por pernoites em hotéis 3 estrelas no West Country será influenciado pelo crescimento da demanda por pacote turístico sem conta, mas não será o mesmo. O último não será o único condutor do primeiro. Outro condutor é a taxa de câmbio entre libra esterlina e euros, que terá uma grande influência sobre seus turistas do norte da Inglaterra, preocupados com custos, escolheram como destino o West Country, França, outro lugar.
Condutores futuros
Agora você precisa avaliar como cada um desses condutores tende a se desenvolver ao longo dos próximos anos. Bluetooth continuará mais ou menos igual para um condutor ou mudará significativamente?
A imigração, por exemplo, continuará a impulsionar o crescimento da população local? É provável que o governo aumente a alíquota de um imposto local? Este mercado poderia sair da moda?
Quais são as perspectivas de crescimento em setores verticais ou complementares? O condutor mais importante, sem dúvida, é o ciclo económico. Se a economia parece sinalizar uma queda, poderia haver sério impacto sobre a demanda em seu negócio durante o ano seguinte ou os próximos dois anos – supondo que seu negócio seja relativamente sensível (ou “elástico”, em linguagem económica) ao ciclo económico (ver ferramenta 19). Ou talvez seu negócio seja relativamente inelástico, como é o caso, por exemplo, de grande parte do setor de alimentos? Pense cuidadosamente sobre o momento do ciclo econômico e a elasticidade de seu negócio.
Previsão de crescimento
Esta é a parte divertida. Você reuniu as informações sobre as tendências e condutores do passado. Agora você pode reuni-las, adicionar uma bela dose de bom senso e terá uma previsão de demanda de mercado – não sem risco, não sem incertezas, mas não deixa de ser uma previsão derivada sistematicamente.
Vejamos um exemplo simples da abordagem HOOF em ação. Em um de seus segmentos de negócio, sua empresa oferece um serviço relativamente novo para os idosos nos Estados Unidos. Passo 1 (H): Você constata que o mercado tem crescido de 5% a 10% ao ano nos últimos anos. Passo 2 (O): Você identifica os principais condutores como (a) o crescimento da de renda per capita, (b) o crescimento da população idosa, (c) o aumento da conscientização dos idosos sobre o serviço. Passo 3 (O): Você acredita que o crescimento da renda continuará como antes, que a população idosa crescerá ainda mais rapidamente no futuro e que a conscientização só pode se tornar mais generalizada. Passo 4 (F): Você conclui que o crescimento em seu mercado se acelerará e poderá chegar a mais de 10% ao ano ao longo dos próximos anos.Abordagem HOOF funciona melhor se usada em um diagrama. O exemplo anterior é simples, mas se torna ainda mais simples quando mostrado em um diagrama – veja a figura 17.1. O impacto de cada condutor de crescimento da demanda é representado por números variáveis com sinais de mais e de menos ou por zero. Nesse caso, você pode vir que haverá mais sinais de mais no futuro próximo do que havia no passado, o que sugere que o crescimento da demanda se acelerará indo dos 5% a 10% do ano histórico para 10% ou mais ao ano.
No desenvolvimento da estratégia do mundo real, haverá mais gráficos assim, um para cada segmento de produto/mercado-chave, e cada um terá mais condutores. Porém, os princípios fundamentais da abordagem HOOF permanecerão. O gráfico mostrará a taxa de crescimento histórico (H), identificará o impacto relativo dos condutores passados e futuros (O e O) e concluirá com uma previsão de crescimento para esse segmento (F).
E vejamos agora um exemplo de como não fazer isso. Há muitos anos, eu trabalhava em um projeto para um fabricante de guindaste no norte da Inglaterra e me deparei com um rascunho de um plano de negócios. Na seção sobre a demanda de mercado, o jovem autor do plano havia afirmado que não existiam dados no Reino Unido sob demanda por guindastes em lugar algum. Assim, para fazer as previsões financeiras ele avaliou o crescimento real no mercado de guindastes como se fosse o mesmo da produção geral do segmento de engenharia no Reino Unido, prevista pela OCDE em 2,4% ao ano.
Ops! O erro foi de exclusão. Sim, a demanda macroeconômica era um importante fator de demanda no mercado de guindastes livre como para toda a produção do setor de engenharia onde final mas havia 3 ou 4 outros condutores nem de qual importância de igual importância, sobre os quais não existiam dados concretos e prontos, mas sim várias evidências empíricas que incluíam a desistir estocagem de guindastes, um mercado dinâmico de bens de segunda mão e, acima de tudo, uma crise iminente na atividade de construção de arranha-céus.
Nenhum desses condutores não tinham qualquer relação com a produção do setor de engenharia, e seu impacto global contribuiu para traduzir uma previsão de 2,4 por 100 ano de crescimento do mercado de guindaste eu vou previsão de pronunciado declínio, possivelmente de 10% ano para 2 ou 3 anos.
A moral da história é se certificar de que todos os condutores sejam levados em conta, independentemente de ser ou não possível encontrar dados concretos sobre eles. O processo h ô f incentiva o a procurar todos os condutores relevantes e avaliar sua influência dentro de um contexto estruturado, quantitativo e qualitativo.
Quando usá-la
Sempre que for preciso estimar a demanda de mercado.
Quando ter cautela
Procure identificar todos os condutores relevantes. Use qualquer evidência que puder reunir, aliada há uma boa dose de bom senso, para avaliar sua influência sobre o crescimento da demanda, no passado, presente e futuro. E tenha cuidado ao calcular as taxas históricas de crescimento (ver a próxima ferramenta).
| O contratempo de Galileo na demanda do mercado Na década de 1990, quando você ia até seu agente de viagens do bairro para fazer uma reserva, ele pegava o telefone e fazia meia dúzia de ligações. Se você tivesse consultado uma rede de agências de viagem maior ou uma de viagens corporativas, o agente certamente teria inserido seu pedido em um terminal de computador. O agente usaria um sistema informatizado de reservas, ou CRS. Provavelmente seria um dos quatro sistemas mundiais, cada um poderia acessar os sistemas internos de reservas de todas as grandes companhias aéreas, cadeias hoteleiras e empresas de aluguel de automóveis – Sabre (de propriedade da American Airlines), Worldspan (Delta, Northwest e TWA), Galileo (British Airways, KLM, Alitália et al.) e Amadeus (Air France, Lufthansa,Ibéria e, inicialmente, SAS). A concorrência entre eles para alistar as principais agências de viagens era acirrada – e complexa. Os tipos de negócios necessários para ganhar a conta de uma agência tinham de ser compatíveis com as promoções oferecidas pelas próprias companhias aéreas, que, naturalmente, concorriam com seus ou proprietários de CRSs. Havia Grandes economias de escala (ver ferramenta 25) no negócio de CRS, e a mais óbvia era o investimento necessário para manter imensos centros de dados e o desenvolvimento contínuo de software. Com isso, havia uma constante discussão sobre maior consolidação no setor, e as fusões e aquisições eram os assuntos do momento. Tomei parte em algumas dessas discussões. Era um setor complexo, porém fascinante. Por um lado, cada companhia aérea queria maximizar a cobertura de distribuição, mas minimizar os (elevados) custos de distribuição. Por outro lado, cada proprietário de companhia aérea de um CRS queria maximizar o valor de sua participação, fosse para fins de uma fusão ou IPO. E havia uma nuvem que pairava sobre todas essas discussões em meados dos anos 1990. Será que era um setor que já havia vivido em seus melhores dias e tinha sorte de ainda estar no mercado? As companhias aéreas realmente precisavam continuar recebendo grandes injeções de capital para um negócio que poderia estar fadado à obsolescência? Cinco anos antes, os principais condutores de demanda dos volumes de reservas no setor de CRS eram simples. Quanto mais as pessoas viajavam, mais precisavam fazer reservas. Assim, os principais condutores eram: Renda pessoal disponívelA elasticidade-renda da demanda para viajar (ver ferramenta 19).Viagens aéreas programadas a lazer operadores de pacotes turísticos usavam os próprios sistemas de reserva.Viagens aéreas a negócios.Pré-reserva de hotéis e aluguel de automóvel.Proporção de cadeias de hotéis conectadas com os CRSs.proporção de locadoras de automóveis conectadas com os CRSs.Proporção de empresas de cruzeiros conectadas com o CRSs. Esses condutores se combinavam para gerar taxas de crescimento de demanda de mercado de aproximadamente 5% a 7% ao ano na Europa ocidental e América do norte. Contudo, as reservas feitas pelo CRSs são caras para as companhias aéreas. E essa despesa levou a nuvem que pairava sobre o setor, conhecida por um termo bem estranho, desintermediação. Em linguagem simples, significava que o cliente fazia a reserva diretamente com a companhia aérea, ignorando o intermediário – ou seja, o agente. Significava voltar aos velhos tempos, quando a maioria das reservas era feita diretamente com o sistema interno de reservas de uma companhia aérea. Em meados dos anos 1990 ninguém sabia o quão poderoso seria o efeito da desintermediação. Certamente seria um condutor negativo para compensar os positivos conhecidos, mas negativo até que ponto? Na época, achávamos que ele reduziria o crescimento do volume de reservas do CRS em cerca de 1% a 2% por ano, devido, principalmente as empresas aéreas que incentivavam os consumidores a fazer reservas diretamente com os serviços de atendimento ao cliente da empresa. Mas a situação acabaria se tornando mais recessiva: Os consumidores cada vez mais faziam reservas on-line, devido ao crescente uso de laptops nos domicílios, o advento da banda larga e os benefícios de qualidade, preço e comparações de preços disponíveis na internet. Surgiram empresas aéreas de baixo custo para desafiar as que tinham CRS e para conquistar participação de mercado. As passagens eram compradas na maior parte das vezes pela internet, e não precisavam de CRS. Surgiram agências de viagem on-line para competir com as tradicionais, e que não necessariamente faziam reservas por CRS. O crescimento das reservas pelo CRSs (agora chamado GDSs, ou sistemas de distribuição global) diminuiu, mas se manter positivo. Eles continuaram com a consolidação – o Galileu, depois de abrir o capital em bolsa, fundiu-se com Worldspan. E as companhias aéreas o que o detinham fizeram o mesmo – a British Airways fundiu-se com a Ibéria, Air France com a KLM, a United com a Continental etc. O mesmo ocorreu com os agentes de viagens, que sofreram imensa pressão e sem intermediários, como a Thomas Cook e a Co-op Travel, em 2011.Um único condutor de demanda, a desintermediação, teve grande impacto sobre o setor de viagens. |
VAUGHAN (2013, p. 64-70).
Figura 17.1 A abordagem HOOF para previsão de demanda: exemplo
*Nota da editora: Recebimento duplo de salário (de aposentadoria e de outros empregos).
Figura 2.1 O Princípio da Pirâmide: exemplo
