2ª-Análise da questão-chave Minto - Administração Estratégica

2ª - Análise da questão-chave (Minto)

A ferramenta

Qual é a pergunta-chave que você está tentando responder no processo de desenvolvimento de estratégia? Quais outras perguntas precisam de resposta, especialmente aquelas relativas a certos riscos que causam bastante preocupação ou trazem oportunidades estimulantes?

Esses riscos e oportunidades podem ser externos à empresa – a recessão econômica(ou, inversamente, recuperação econômica) ou um novo entrante (ou concorrente que sai)no mercado do Leste Europeu. Ou podem ser internos – como a perda(ou conquista)de um cliente-chave ou um concorrente que faça investidas para atrair seu diretor de vendas(ou vice-versa). Todas essas questões precisam ser levadas em conta na elaboração da estratégia. As principais serão avaliadas em relação à probabilidade de ocorrerem e seu impacto no valor caso isso aconteça(ver Seção 9). Contudo, você precisa abordar as questões-chaves logo no início do processo de desenvolvimento da estratégia, para garantir a realização das pesquisas e análises necessárias que respondam às questões mais importantes. Essas perguntas precisam estar contidas em um modelo estruturado: uma análise das questões-chaves.

Como usá-la

Todas as consultorias de estratégia têm sua própria abordagem interna para realizar uma análise da questão-chave. Minha antiga consultoria usava uma excelente metodologia, adaptada em grande parte do trabalho sobre análise da questão-chave feito por Barbara Minto e seu Princípio da Pirâmide . Sua análise da questão-chave começa sempre pelo modelo S-C-Q, adaptado a seguir para fins de desenvolvimento de estratégia:

Situação – em um parágrafo, qual é a situação da empresa – em que mercado atua, como é o seu desempenho atual e no passado recente?
Complicação – quais são os principais obstáculos para a empresa para o crescimento dos lucros, novamente definidos em um parágrafo?
Questão-chave – qual é a questão-chave a ser abordada por este processo de desenvolvimento de estratégia?

Depois de ter formulado um conjunto de três, quatro, cinco questões que precisam de respostas antes dessa questão-chave. Em seguida, você elabora um conjunto de questões de segundo nível que precisa responder antes de cada uma das questões de primeiro nível. E assim por diante, chegando talvez até um terceiro ou quarto nível, em alguns casos.

Você construiu uma pirâmide de perguntas com as seguintes características:

Cada pergunta segue um ordem lógica, organizada, por exemplo, pelo tempo, estrutura ou hierarquia.
As perguntas devem ser independentes e não devem sobrepor-se às outras, mas em conjunto devem ser exaustivas(ou seja, devem abranger todas as possibilidades).
Cada pergunta só pode ter uma resposta sim ou não; perguntas que começam com “por que” ou “como” não são permitidas. Perguntas como “O crescimento da demanda do mercado será superior a 5% ano?” são permitidas (ao contrário de “Qual é a taxa de crescimento da demanda de mercado ?”) – Isso lhe obriga a ser conclusivo, até o topo da pirâmide.
O número de subtemas dentro de qualquer tema não deve ser superior a sete nem menor ou igual a um – caso contrário, a pirâmide deve ser reformulada.

Aqui está um exemplo simplificado – ver figura 2.1

Observe que da ilustração consta apenas uma seleção de caixas, e a maioria dos ramos ficou pendente devido a limitações de espaço. Nesta análise da questão-chave, trabalhando de baixo para cima, as conclusões poderiam ser :

Concorrentes do Extremo Oriente entrarão no mercado, mas concorrentes do Leste Europeu não.
Isso intensificará imensamente a concorrência.
Podemos manter o crescimento recente de 10%/ano dos lucros, apesar da intensificação da concorrência de mercados em rápido crescimento, retenção da vantagem competitiva e dos riscos que podem ser contidos (boxes relevantes não são apresentados no gráfico).

A pergunta-chave obriga-o a pensar no que você deseja obter do processo de desenvolvimento da estratégia. É a única pergunta que não tem resposta sim ou não!

As perguntas em todos os outros níveis exigem uma conclusão firme, sim ou não. É uma ferramenta poderosa.

Quando usá-la

No início do processo de desenvolvimento da estratégia, ele atende a três propósitos principais:

Brainstorming – sua equipe será estimulada a pensar sobre os mercados, setores, clientes, concorrentes, preços, tendências, etc. em um estágio inicial no processo.
Destacar as lacunas de dados – a ferramenta deve deixar claro onde é necessário haver mais pesquisa e análise.
Estruturar pensamentos – por meio da construção de uma pirâmide de perguntas, respondidas com um sim ou não, mas sem perguntas demais ou menos, você irá convergir para uma solução de estratégia, não divergir em uma matriz não estruturada de ideias e observações (como acontece com algumas outras ferramentas. Veja a análise de situação e análise SWOT posteriormente nesta seção).

Quando ter cautela

Não seja muito rígido na análise da questão-chave. Este é um exercício inicial de brainstorming. Nem todos os problemas serão identificados, alguns só se tornarão mais evidentes mai tarde. algumas questões poderão vir a ser não eventos. Reveja a análise periodicamente durante o processo de desenvolvimento de estratégia e acrescente, exclua ou altere as perguntas em cada nível, conforme apropriado. Porém, mantenha a estrutura da pirâmide.

VAUGHAN (2013, p. 16-19).