24. Derivação dos principais fatores de sucesso
Figura 24.4 Derivação dos principais fatores de sucesso
Figura 24.4 Derivação dos principais fatores de sucesso
A ferramenta
“O conhecimento vem, mas a sabedoria fica” disse Alfred, Lord Tennyson. E de que sabedoria as empresas em seu setor precisam para ter sucesso? Que fatores são essenciais para o sucesso?
Estes são os KSFs (fatores chave de sucesso). Eles são os elementos que as empresas precisam compreender a fim de atender aos CPCs (critérios de compra do cliente) da ferramenta anterior e administrar um negócio de sucesso.
Os KSFs típicos são a qualidade, consistência, disponibilidade, variedade da oferta e a P&D do produto (ou serviço). Na área de serviços, os KSFs podem abranger a capacidade de distribuição, eficácia de vendas e marketing, atendimento ao cliente e suporte técnico pós-venda final outros KSFs estão relacionados com os custos, como a localização das instalações, escala das operações, equipamentos de última geração e com boa relação custo-benefício e eficiência dos processos operacionais.
Como usá-la
Para identificar quais são os KSFs mais importantes para cada um de seus principais segmentos de negócios, siga os passos a seguir:
- Converta os CPCs em KSFs
– Relacionados com a diferenciação
– Relacionados com os custos
- Avalie outros dois KSFs
– Administração
– Participação de mercado
- Aplique pesos aos KSFs.
- Identifique qualquer KSF imprescindível.
Vamos examinar cada uma dessas etapas sucintamente.
Converta os CPCs em KSFs
Aqui convertemos os CPCs que pesquisamos na ferramenta anterior em KSFs. Em outras palavras, precisamos entender o que sua empresa precisa fazer para atender ao CPCs.
Os KSFs são muitas vezes o outro lado da moeda do CPCs. A funcionalidade pode ser um CPC, e por isso a pesquisa e o desenvolvimento se torna um KSF. A confiabilidade pode ser um CPC, e por isso o controle de qualidade se torna um KSF. A Entrega dentro do prazo pode ser um CPC, e por isso a eficiência de capacidade/manufatura se torna um KSF. Esses são KSF relacionados com a diferenciação.
Há um CPC que merece atenção especial: o preço. Os clientes da maioria dos serviços esperam um preço interessante. Os produtores precisam manter os custos baixos. O preço é um CPC, a competitividade de custos é um KSF.
Entre os determinantes de competitividade de custos em seu negócio podem estar localização das instalações, o custo dos materiais, a eficiência operacional, a utilização de fornecedores terceirizados, a terceirização de processos de negócios, o controle de custos fixos, os níveis de remuneração e os sistemas de TI
O tamanho pode ser importante. Se todos os outros elementos forem iguais, quanto maior a empresa, melhores deverão ser os custos para cada unidade vendida. Estas são as “economias de escala” (ver ferramenta 25) e podem ser aplicáveis não apenas ao custo unitário de materiais outros custos variáveis, em que uma grande empresa irá se beneficiar de descontos por volume negociado mas também a despesas fixas como marketing em que a mesma despesa com um anúncio é uma revista ou participação em uma feira do setor por exemplo pode ser diluída sobre uma base maior de volume de receitas.
Avalie outros dois KSFs
Derivamos dois conjuntos de KSFs a partir do CPCs definidos na ferramenta anterior: relacionados com a diferenciação e com custos. Há mais dois conjuntos a serem considerados: a administração e a participação de mercado – ver figura 24.1.
Qual é a importância da administração em seu setor em termos gerais? Considere-se uma empresa bem administrada com uma excelente equipe de venda e de marketing reforçada por uma equipe de operações eficiente, mas com um produto mediano, superaria uma empresa mal administrada que tivesse um produto excelente em seu setor. Há um KSF final – e importante – que precisamos levar em conta e que não é derivado diretamente de um CPC: participação de mercado. Quanto maior for a participação relativa de mercado mais forte deverá ser o fornecedor.
Uma participação de mercado elevada pode se manifestar em várias vantagens competitivas. Uma dessas áreas é a dos custos unitários mais baixos, mas já abordamos esse tema dentro das economias de escala nos KSFs relacionados com custos, e por isso temos de ter cuidado para não dobrar a contagem.
A participação de mercado é um indicador da amplitude e profundidade de seus relacionamentos com os clientes e de sua reputação empresarial. Uma vez que é mais difícil conquistar um novo cliente do que fazer uma nova transação com o cliente já estabelecido, o fornecedor uma maior participação de mercado normalmente tem uma vantagem competitiva o poder do incumbente.
O poder do incumbente aumenta na proporção dos custos de mudança não apenas os custos financeiros, mas os de tempo, incômodo e até mesmo os emocionais. É menos problemático mudar de impressora que de contador.
Aplique pesos aos KSFS
Você definiu quais KSFS são mais importantes para o seu negócio. Cada um deles foi classificado em ordem de importância. Agora você precisa ponderá- los.
É melhor usar uma abordagem quantitativa simples. Não se preocupe você não terá de calcular uma ponderação de digamos 14,526%. Isso seria um grau desnecessário de precisão. Contudo, é importante calcular uma porcentagem para ponderação, seja ela próxima de 5% ou mesmo 10% de modo que no próximo fundamento básico você possa fazer o somatório e avaliar a competitividade global entre sua empresa.
Com isso, aqueles 14,526% se tornariam 15%. Não é necessário ter um número mais preciso que esse. Como fazer isso? Existem duas maneiras: seguindo uma abordagem metódica ou uma aproximada.
Se você quiser uma abordagem sistemática, dê uma olhada no quadro a seguir. Se você preferir uma abordagem aproximada para obter um número rápido, atribua 20% para a participação de mercado, 30% para os custos e 50% para administração e diferenciação. Em seguida, ajuste os números de acordo com o que você constatou ser fundamental para o sucesso em seu negócio e veja se o total dá mesmo 100%, não importa o quanto você brinque com os números.
Uma abordagem sistemática para derivar ponderações KSF
veja a seguir uma abordagem sistemática e detalhada para ponderação dos KSFs
- Use o bom senso ao avaliar o poder do incumbente para derivar um coeficiente de ponderação para participação de mercado de IPO 100 geralmente entre 15% a 25%.
- Reveja a importância do preço para o cliente final se você avaliou a necessidade do cliente como de média importância, atribua uma ponderação de 20% a 25% a competitividade de custos. Se a importância for baixa, atribua de 15% a 20%. Se for alta atribua de 35% para cima. Se seu caso for de um negócio de commodity, o percentual pode ser de 40% a 45%, com uma condenação igualmente baixa para a participação de mercado. Fique com c%.
- Reflita sobre a importância dos fatores gerenciais para o sucesso de sua empresa, especialmente sobre o marketing. Defina um percentual de m% , geralmente dentro de um intervalo de 0% a 10%.
- Você já usou um total de (i + c + m)% da ponderação possível.
- O saldo, ou seja, 100 – (i + c + m)% será o peso total para os fatores de serviço.
- Reveja a lista de KSFS relativos a questões de serviço, excluindo o preço já considerado. Para um fator considerado pouco importante, atribua um valor 1 para o KSF. Para um de alta importância, atribua 5. Atribua um valor pro rata para o que ficar no intervalo médio (por exemplo médio/alto seria 4).
- Some a pontuação total para esses KSFs relacionados com serviços excluindo o preço = S
- Atribua pesos para cada KSF de serviço da seguinte forma: peso (%) = Pontuação KSF * (1- [i + c + m])/S.
- Arredonde cada um deles para cima ou para baixo, para os 5% mais próximos. <li.faça ajustes=”” adicionais,=”” se=”” necessário,=”” de=”” modo=”” que=”” a=”” soma=”” todos=”” os=”” pesos=”” ksf=”” seja=”” 100%.<=”” li=””>
- Faça os ajustes finais.
- Verifique se a soma ainda é de 100%. </li.faça>
Uma vez que você tenha derivado as ponderações em geral, é preciso avaliar em que medida elas podem ser diferentes para cada um de seus segmentos de negócio. Grupos distintos de clientes muitas vezes podem atribuir diferente ênfase sobre o preço, e por isso a competitividade em custos pode ser uma questão mais relevante para um segmento do que para outros. Outros clientes em outros segmentos de negócio podem estar mais preocupados com a qualidade do produto ou atendimento ao cliente.
Identifique qualquer KSF imprescindível
Há uma última, e talvez crucial, questão a ser resolvida.
Há algum KSF tão importante em seu negócio e que exija pontuação tão alta a ponto de colocá-lo em questão? Há a possibilidade de você se quer concorrer no setor, quanto mais de obter sucesso nesse KSF específico? Você não vai conquistar negócio algum ou não será capaz de atender ao negócio conquistado sem ele? Em outras palavras, trata-se de um KSF imprescindível, em vez de um simples KSF necessário.
Um negócio em seu mercado precisa vir por exemplo, ter a certificação ISO adequada para receber pedidos futuros em um ambiente competitivo cada vez mais intenso? Ele precisa implantar uma nova linha revolucionária de bens de capital? Seu produto deve ter uma nova funcionalidade específica?
Alguns dos KSFs em seu segmento é imprescindível? tenha isso em mente ao avaliar sua posição competitiva (seção 5)
Quando usá-la
Sempre
Quando ter cautela
A Woolworths sucumbe às cinco forças Peixe e batata frita, baldinho e pá de plástico e bichinhos “wool and worth” estereótipos do lado barato e alegre da economia britânica. Infelizmente, para o casal de bichinhos, não é mais assim. Nós, britânicos, crescemos com a Woolworths ou Woolies íamos lá para comprar brinquedos e doces quando éramos crianças, discos, cassetes e CDs quando jovens, blusas baratas quando estudantes roupas infantis Ladybird e roupas para ir à escola quando nos tornamos pais, dávamos uns trocados para as crianças comprarem doces lá, e assim o ciclo se repetia. Sua filial em New Cross foi o local de um dos incidentes mais trágicos ocorridos em solo britânico durante a Segunda Guerra Mundial, quando foi atingida por um foguete V-2 alemão. No entanto a Woolies acabou. No ano em que iria comemorar seu 100º aniversário no Reino Unido, Ela Foi a falência. Ainda era uma grande força no comércio varejista britânica líder de mercado em doces número 2 em entretenimento ocupava a mesma posição em brinquedos, número 4 em itens para casa e número 5 em roupas infantis. Se o faturamento era superior a £2 bilhões, e era a oitava maior varejista do Reino Unido quanto final como poderia estar a venda por £1? Havia várias razões para isso. Entre elas:
A última razão é a de maior relevância para esta sessão. A concorrência no setor de varejo de entretenimento antes um segmento com altas margens, se intensificava ferozmente, em cada uma das cinco forças de Porter se opunha a empresas como a Woolworths veja a figura a seguir.
Era a tempestade perfeita. Não foi apenas a Woolworths que entrou de cabeça na tempestade, mas também a Top Price, Zavvi e lojas independentes de música. Até mesmo a HMV foi obrigada a se reestruturar. A Woolies se tornou uma triste memória. | Exemplo: Loja de varejo de entretenimento do Reino Unido, final da década de 2000 |
Figura 24.4 Derivação dos principais fatores de sucesso
