30. Matriz de pontos fortes/importância dos recursos e capacidades (Grant)
A ferramenta
Qual é a importância estratégica da atividade que sua empresa desempenha bem?
A ferramenta essencial de Rob e Grant permite enxergar os recursos e capacidades de sua empresa como eles são. Ela os avalia segundo 2 critérios é importância de um em relação à importância do ouro e a solidez de seu posicionamento em relação à concorrência.
Comece por distinguir entre os recursos e capacidades da empresa. Os recursos são os ativos produtivos de propriedade da empresa sejam tangíveis, intangíveis ou humanos. As capacidades são o que a empresa faz com os recursos, como eles são implantados.
Terrenos, edifícios, instalações e equipamentos são recursos. Também são recursos intangíveis elementos como a marca e propriedade intelectual. A forma como eles trabalham juntos em termos organizacionais e operacionais e quer na produção, compras, desenvolvimento de produtos, vendas ou marketing são as capacidades da empresa.
Esta ferramenta se presta melhor para examinar seu negócio como um todo a unidade estratégica de negócios em vez de usar a análise aprofundada de cada segmento chave de produto mercado da ferramenta 29. Ela também pode ser usada para estratégia corporativa (sessão 8), ao analisar os recursos compartilhados e as capacidades do centro, bem como de cada unidade de negócio.
Como usá-la
Grant oferece uma abordagem de trê fases para avaliação de recursos e capacidades orientando assim o desenvolvimento da estratégia:Identifique os principais recursos e capacidades. Avalie os: Avalie sua importância relativa Avalie seus pontos Fortes relativos Reúna os dados da avaliação Desenvolva as implicações para a estratégia quanto final
Na primeira etapa, é preciso traduzir os principais fatores de sucesso definidos na ferramenta 24 em recursos e capacidades específicas. Para isso você pode usar análise da cadeia de valor (ferramenta 31).
Você usa valia segundo o grau de importância, de acordo com quais recursos ou capacidades são mais importantes para conferir vantagem competitiva.
Em seguida, você avalia como sua empresa se compara com a concorrência em cada um desses recursos e capacidades como na ferramenta 29. Neste momento, um exercício de benchmarking pode ser útil ferramentas 34.
E isso nos leva à matriz dos pontos fortes/importância um gráfico simples, mas revelador – ver figura 30.1. Aqui você pode avaliar os pontos fortes e fracos de sua empresa visualmente, no contexto da importância estratégica.
Fonte: Adaptação de Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Wiley-Backwell, 7th ed. 2011.1
Recursos e capacidades que aparecem no quadrante superior direito são positivos e sugerem vantagem competitiva. Aqueles no quadrante inferior direito são motivo de preocupação sua empresa é potencialmente fraca nesses recursos ou capacidades considerados de importância estratégica.
Aqueles no quadrante superior esquerdo são supérfluos você é forte em áreas sem importância e os no quadrante inferior esquerdo são irrelevantes você é fraco em áreas sem importância.
Por fim, você pode desenvolver as implicações estratégicas do processo. Como você pode explorar os pontos Fortes expostos talvez se fizer mais investimentos direcionados no desenvolvimento de capacidades? Como você pode administrar os pontos fracos talvez por meio da terceirização? Em que medida os pontos Fortes supérfluos podem ser utilizados para gerar maior efeito sobre o valor para o acionista talvez por meio de desinvestimentos?
Quando usá-la
Sempre. A matriz pode trazer dados reveladores.
Quando ter cautela
As implicações estratégicas precisam de cuidado. As empresas bem-sucedidas não são necessariamente as que possuem maiores recursos, mas as que sabem aproveitá-los (Hamel e Prahalad, ver ferramentas 63). Trabalhar nos pontos fracos pode não trazer um retorno tão promissor quanto o desenvolvimento dos pontos fortes (Seção 7).| A inteligente vantagem competitiva da Cobra Beer Existem poucos segmentos mais maduros que o de alimentos e bebidas. É difícil para um novo entrante encontrar o nicho, pensam alguns. Mas de vez em quando aparece alguém oferecendo algo inteiramente novo e arrebata o mercado. A Innocent arrebatou o negócio de sucos frescos, Reggae Reggae arrebatou o negócio de molhos e a Pret A Manger, o de sanduíches. Mas a mais extraordinária de todos foi a incursão da Cobra Beer. A cerveja era um dos segmentos mais maduros do mercado quanto final o consumo de cerveja no Reino Unido vem caindo impiedosamente desde o final da década de 1970, com a queda de cerca de 1% ano no consumo per capita (em comparação com os 3%/ano de crescimento o consumo de vinho per capita), mas com a aceleração da taxa de declínio no final dos anos 2000, devido à boa aceitação dos refrigerantes alcoólicos. Enquanto isso a tradicional cerveja quente britânica acabou perdendo espaço para as do tipo lagers “geladas”, inicialmente importadas e posteriormente fabricadas no Reino Unido. Agora, o Reino Unido voltou a importá-las, enquanto cervejas “premium” de todo o mundo – Itália, México, Cingapura e Jamaica – clamam por espaço. Foi neste contexto que o estudante de direito Karan Bilimoria enxergou um nicho. Uma das peculiaridades dos ingleses é que, quando saem para comer, gostam de ir a restaurantes não britânicos (uma peculiaridade que diverte os franceses, espanhóis, italianos, chineses e tailandeses). Sua culinária favorita é indiana, e o prato mais popular, o frango tikka masala, não é sequer um prato indiano, mas criado na Grã-Bretanha. E para acompanhar a refeição indiana, eles gostam de tomar um copo de cerveja lager, pois a bebida gelada é percebida (erroneamente) como algo que ajuda a atenuar o sabor forte de um curry madras ou vindaloo. O problema é que a cerveja lager tem muito gás, o que traz duas desvantagens: causa erupções constrangedoras nos clientes e enche prematuramente o estômago. E assim surgiu a Cobra Beer – cerveja lager menos gasosa, direcionado especialmente para ser vendida em restaurantes indianos. Os donos de restaurante a estocavam com prazer – menos gás significa mais espaço no estômago para pedir um ou dois pratos a mais. Os frequentadores vão querer bebê-la, percebendo-a como uma cerveja que combina perfeitamente com um prato de curry. O nicho foi altamente promissor. Lançada em 1990, com uma cerveja de fabricação feita sob encomenda em Bangalore e cuja fabricação mudou posteriormente para o Reino Unido a cobra registrou vendas de mais de £125 milhões em 2012. Havia estoques da bebida em 90% dos 6 mil restaurantes indianos da Grã-Bretanha com a permissão para vender bebidas alcoólicas. Já o lucro líquido e fluxo de caixa tiveram um comportamento mais problemático – o excesso de alavancagem e a recessão econômica levaram Billimoria a vender o controle acionário da empresa para a cervejaria canadense Molson Coors em 2009. Mas a marca desfruta de grande sucesso. A cobra Beer criou uma vantagem competitiva sustentável. E se você for fazer uma refeição Indiana nesta noite, é bem provável que seja regada com uma cerveja Cobra. |
VAUGHAN (2013, p. 116-118)
Figura 30.1 Matriz dos pontos forte/importância dos recursos
Figura 3.1 O princípio de Pareto
