36 - Matriz de atratividade/posicionamento (GE/McKinsey)
A ferramenta
Onde sua empresa deve concorrer? Que segmentos? Por quê? Como?
Responder a essas perguntas é o primeiro passo para se concentrar na lacuna estratégica e otimizar o mix de negócios.
É preciso fazer uma análise de portfólio dos principais segmentos de negócios e a melhor ferramenta para isso é a matriz de atratividade/posicionamento.
Essa matriz foi criada no final dos anos 1960, quando a GE contratou um pequeno exército de consultorias incluindo a McKinsey, Arthur D.Llittle, o Boston Consulting Group e a Harvard Business School, para descobrir como otimizar o valor de suas dezenas de empresas. A partir desse pioneiro esforço, surgiram três inovações que redefiniram a estratégia empresarial: o conceito de unidade estratégica de negócios, o banco de dados PIMS (Ferramenta 52) e esta matriz de planejamento de portfólio.
A matriz revela a competitividade de sua empresa em segmentos classificados por ordem de atratividade de mercado. Preferencialmente você deve investir em segmentos nos quais seja mais forte e/ou que sejam mais atrativos. Você também deve considerar a saída de segmentos nos quais seja mais fraco e/ou em que a oposição competitiva seja insustentável.
Talvez você deva considerar a entrada em outro segmento ou segmentos de negócio em mercados mais atraentes que aos quais você atende atualmente? Se for assim, você tem motivos para acreditar que estaria posicionado pelo menos de forma razoável neste novo segmento e que em breve poderia estar muito bem posicionado?
Como Usá-la
Primeiro, é preciso definir o que é um segmento de mercado atraente. Tal definição é em certa medida específica a cada setor e não existem dois estrategistas que escreveriam os mesmos atributos. Porém ao longo dos anos, constatei que cinco fatores são os mais pertinentes e relativamente mensuráveis:
Tamanho do mercado – em relação ao de outros segmentos (extraído da seção 3).
Crescimento da demanda de mercado – de preferência quantificado (também extraído da seção 3).
Intensidade competitiva – considera barreiras à entrada e outras forças de concorrência no segmento (extraído da seção 4).
Rentabilidade do setor – margem operacional média em comparação com outros segmentos (também extraído da seção 4).
Risco de mercado – ciclicidade, volatilidade exposição ao risco país (extraído da seção 3).
Quanto maior for o mercado e quanto mais rápido ele crescer, mais atraente será, e todas as outras variáveis permanecerão iguais. Da mesma forma, maior será a rentabilidade do segmento. Mas tenha cuidado com os outros dois fatores, nos quais o inverso é verdadeiro. Quanto maiores forem a intensidade competitiva e o risco, menos atraente será o mercado
Você poderia argumentar que a utilização de somente esses cinco fatores significaria que você contaria alguns deles duplamente. O crescimento da demanda de mercado é um dos principais determinantes da rivalidade interna que em si é uma das cinco forças da intensidade competitiva, principal condutor da rentabilidade do segmento. O risco de mercado pode ser inversamente proporcional à rentabilidade do setor.
Qualquer lista carecerá de fundamentos científicos, mas certamente trará algumas elucidações. Você precisará usar bom senso quanto à composição dos fatores bem como quanto à ponderação. É mais fácil atribuir uma ponderação igual a cada um dos 5 fatores. Assim, a classificação para a atratividade global do mercado seria a média simples das notas de cada fator.
Contudo, você pode ser avesso ao risco e atribuir maior importância ao fator de risco de mercado. Neste caso você tiraria uma média ponderada final
Um exemplo pode ajudar: suponha que a sua empresa esteja em quatro segmentos de produto mercado e você esteja pensando em entrar em um quinto. (Figura 36.1). Você classificaria cada segmento em relação aos critérios de atratividade do mercado. O segmento D se destaca como o mais atraente seguido pelo novo segmento E. O segmento B não é nada atraente. Ao avaliar a atratividade global você faz uma média simples das notas atribuídas a cada fator. Você poderia, em vez disso, optar por um sistema de ponderação, obtendo uma média ponderada. Ou poderia ainda ter contabilizado duas vezes um dos fatores – por exemplo, o risco. Seria mais preciso, talvez, mas aqui você optou pela simplicidade.
Figura 36.1 Atratividade de mercado exemplo
Em seguida, você pega as notas da posição competitiva que calculou na sessão anterior, ferramenta 29, para cada segmento pode final agora você pode elaborar o gráfico de atratividade/posicionamento, colocando cada segmento na parte apropriada da matriz (Figura 36.2). O segmento A, por exemplo, tem um índice de posição competitiva 4,0 (em um máximo de 5) E uma classificação de atratividade de mercado de 2,8 (também em um máximo de 5).
Figura 36.2 Matriz de atratividade posicionamento: exemplo
A posição do segmento no gráfico reflete tanto sua posição competitiva (ao longo do eixo x) quanto sua atratividade no mercado (ao longo do eixo y). O tamanho de cada círculo deve ser mais ou menos proporcional à contribuição do segmento para o lucro operacional.
Quanto mais perto o segmento estiver posicionado em direção ao canto superior direito mais bem posicionado ele estará. Se estiver acima da diagonal pontilhada, Na parte superior direita, você deverá investir mais nesse segmento, expandindo sua vantagem. caso o segmento fique abaixo da diagonal pontilhada na parte inferior esquerda, você deverá colher o negócio para obter dinheiro ou cogitar sair dele final os segmentos posicionados ao longo da diagonal principal estão razoavelmente bem posicionados E devem ser mantidos e suas justificativas para investimento devem ser analisadas com cuidado.
A posição estratégica geral mostrada no exemplo parece boa. Isso mostra força favorável no segmento maior e razoavelmente atraente, C, e uma excelente posição no segmento A, um pouco mais atraente. O segmento D é altamente promissor e exige mais atenção, devido ao atual nível baixo de lucros.
Talvez a empresa devesse sair do segmento B – é um segmento nada atraente, e sua empresa não está bem posicionada nele. O novo segmento E parece promissor.Você talvez acredite que as seguintes opções estratégicas sejam dignas de uma análise mais aprofundada:
Manutenção e desenvolvimento constante os segmentos A e C
Investimento no segmento D
Entrada no segmento E (com melhoria da posição competitiva ao longo do tempo à medida que a participação de mercado aumenta)
“Colheita” ou saída do segmento B
Como é a posição estratégica global em seu negócio? Com sorte, seus principais segmentos dos quais você obtém a maior parte da receita, devem estar posicionados acima da diagonal principal.
Você tem novos segmentos em mente? Qual é o grau de atratividade deles? Como seria seu posicionamento neles? Existem segmentos dos quais você pensa em sair? Que segmentos são tão importantes que fariam você obter os maiores benefício se melhorasse sua posição competitiva? Onde você deveria concentrar esforços?
Quando usá-la
Sempre.
Quando ter cautela
Grande parte das críticas a esta ferramenta de planejamento de portfólio recai sobre sua subjetividade. Alguns argumentam que há tantas decisões subjetivas ao longo do processo que é perigosíssimo derivar a estratégia a partir das conclusões. Por isso:
Os fatores para derivar a atratividade de mercado são escolhidos subjetivamente, assim com a ponderação.
Os fatores-chave de sucesso (KSFs) utilizados para determinar a posição competitiva são derivados em parte de critérios de compra definidos com objetividade. Porém, a ponderação entre eles e outros KSFs, como participação de mercado ou administração, envolve bom senso.
Avaliar as capacidades de sua empesa em relação aos KSFs para derivar posição competitiva é uma tarefa altamente subjetiva e pode estar carregada de falso orgulho – os gerentes talvez relutem em admitir que sejam mais fracos que os principais concorrente em alguns KSFs.
O contra-argumento é que os gerentes que se comportam desta maneira em relação a seus feudos logo são trazidos para a realidade durante workshops de estratégia.
A crítica quanto à dependência da matriz de atratividade/posicionamento, que aproveita o trabalho feito anteriormente (Seções 3 a 5), é esclarecedor, instrutivo e crucial para o desenvolvimento da estratégia. Ele nos obriga a pensar sobre o que leva ao sucesso seu negócio, como sua empresa tem se saído até hoje em relação a essas capacidades e o que você precisa fazer com elas no futuro. Não é somente uma ferramenta de planejamento de portfólio, mas o primeiro passo para identificar a lacuna estratégica.
É preciso ter em mente, no entanto, que há duas ressalvas ao usar a ferramenta. Nenhuma a invalida, mas merecem ser conhecidas. São elas:
Definição do mercado relevante. Sua empresa pode estar mal posicionada em relação ao mercado em geral, mas bem posicionada em um nicho deste mercado. A Lotus Cars talvez detenha uma parcela infinitesimal do mercado de automóvel no Reino Unido, mas detém significativa parcela do segmento de luxo do mercado e uma boa fatia do nicho de desempenho de luxo. Quaisquer decisões tomadas sobre o negócio Lotus com base na matriz atratividade/posicionamento relativa a todo o mercado de automóveis do Reino Unido seriam enganosas.
Sinergias entre negócios. Sua empesa pode estar mal posicionada em um negócio, mas pode servir de chamariz para assegurar uma posição forte em outro negócio mais bem colocado. Isso se aplica especialmente quando a matriz é usada na estratégia de negócios e alguns segmentos de produto/mercado só permanecem porque, se deixassem de ser oferecidos, gerariam receio de uma possível perda de credibilidade no negócio e afetariam os principais segmentos.
Essas limitações existem e precisam ser administradas, novamente com bom senso nenhuma ferramenta de estratégia pode prescindir do uso do bom senso. Tampouco se espera que o dispensem.
Considere a estratégia militar certamente há compêndios sobre as estratégias clássicas. Mas quando os exércitos estão em campo, muito dependerá em última instância, do bom senso de um general ou almirante. Nelson acertou em Trafalgar, Haig não se saiu tão bem em Somme – um avanço de cinco quilômetros em cinco esses, com uma perda média de 5 mil homens por dia, era uma terrível evidência da falta de bom senso. A alternativa estratégica, na verdade simples, de manter as tropas onde estavam durante o tempo necessário para o avanço tecnológico (o tanque) progredir poderia ter salvado centenas ne milhares de vidas.
