A que grau de perfeição você deve procurar chegar?
Na ferramenta anterior, você imaginou como seria o player ideal do mercado no prazo de três a cinco anos. Você identificou as capacidades necessárias para competir com sucesso no futuro.
Esta ferramenta identifica a diferença entre as capacidades de sua empresa agora e aquelas a que você aspira. Ela lhe pede para reconsiderar onde você pretende estar enquanto final você tem certeza de que definiu metas suficientemente desafiadoras?
Você deve almejar chegar além e fazer planos mais ambiciosos? Você deveria almejar ser o player ideal para seu tipo de serviço? Você deveria “chutar para o gol”?
Em seguida, você revê avaliação sobre a posição competitiva feita na Seção 5 à luz dos cenários que você desenvolveu e dos novos objetivos identifica o déficit entre os recursos atuais e aqueles a que você aspira.
Essa é a diferença de capacidade. Mais tarde você selecionará uma estratégia para vencer essa diferença (Seção 7).
Como usá-la
Há três etapas para solucionar a lacuna de capacidades:
Almejar ir além
Direcionar o foco para o player ideal
Identificar a lacuna de capacidades
Almejar ir além
Onde você quer que seu negócio esteja daqui a 5 anos? Qual foi a visão o que você criou para sua empresa na seção 2 fonte interrogação você imagina fazer mais ou menos o que faz hoje, atendendo a mais ou menos os mesmos clientes mas melhor?
Tudo bem quanto final se, no entanto, sua empresa tiver ambições maiores você talvez queira almejar ir além. Como seria aumentar o nível das aspirações de sua empresa? E como seria elevar o retorno sobre o capital?
O quão próximo do player ideal você deveria procurar estar no segmento escolhido de produto/mercado?
Direcione o foco para o player ideal
Na ferramenta 29, você identificou os pontos Fortes e fracos de sua empresa e classificou os em relação aos KSFs (fatores-chave de sucesso) necessários para concorrer em cada principal segmento de negócio final você constatou que havia uma lacuna entre a classificação geral de sua empresa e a do player real, que teria recebido entre 4 e 5 (em um máximo de 5) em cada KSF.
No último capítulo, você imaginou cenários nos quais os novos KSFs possam ser necessários ou os atuais possam ganhar destaque. Eles poderiam ampliar ainda mais a lacuna dos KSF – caso você ficasse parado sem agir.
Onde você quer estar no mercado de amanhã? Você quer se tornar um bom e forte player no mercado de amanhã? Ou você quer liderar no mercado de amanhã?
Você quer chegar o mais longe que puder para se tornar o Player Ideal do Amanhã?
Você quer chutar para o gol? – Veja um gráfico que desenvolvi recentemente para um cliente na Figura 39.1
Em caso afirmativo, lembre-se de que as traves do gol podem ter mudado de lugar no momento em que você estiver pronto para chutar. O tempo passa, e o player ideal daqui a cinco anos terá uma combinação diferente de capacidades das que o player de hoje tem quanto final talvez sejam apenas pequenas diferenças na nuance talvez sejam diferenças radicais.
A figura anterior destaca três pontos importantes:
Não há problema em ser o Player Ideal de Hoje, mas hoje só dura um dia.
Se sua empresa não desenvolver os recursos extras necessários para atender às necessidades dos clientes de amanhã, você se tornará o Player Ideal de Ontem Amanhã.
Faz pouco sentido desenvolver capacidades estas hoje, a menos que os clientes precisem delas, ou você se tornará o Player Ideal de Amanhã Hoje.
Após ter definido objetivos mais ambiciosos, talvez até o topo, você precisa especificar a lacuna da capacidade e na próxima sessão, planejar como você irá transpô-la.
Identificação da lacuna de capacidades
Na Ferramenta 29, você comparou suas avaliações em relação aos KSFs avaliados na Ferramenta 24 para cada um dos principais segmentos de negócio. Esses KSFs, Por sua vez, em grande parte tiveram base nas necessidades dos clientes que você identificou e classificou na Ferramenta 23.
Aquela avaliação não foi um exercício totalmente estático. você foi encorajado a adotar uma perspectiva dinâmica. Você examinou não apenas as necessidades dos clientes e os KSFs Hoje, mas como eles poderiam mudar ao longo dos próximos anos. Você também considerou como sua empresa poderia melhorar sua posição em um ou mais KSFs ao longo dos próximos anos e refletiu a respeito de como os concorrentes poderiam melhorar a posição deles no futuro.
É preciso rever esses gráficos. Procure verificar se houve mudanças nas necessidades dos clientes, nos KSFs, na posição competitiva de sua empresa ou na de um concorrente por causa de mudanças:
no mercado externo, devido ao desenvolvimento de cenário que você elaborou na Ferramenta 38.
nos objetivos, devida à redefinição de metas nesta ferramenta.
Agora você pode identificar a lacuna de capacidades. Você reviu sua posição competitiva em cada principal segmento de negócio e constatou até que ponto há uma lacuna em cada KSF do player ideal.
Você agora precisa preencher essa lacuna quanto final muitas vezes, isso significa apenas a inserção de um verbo de ação como “melhorar”. Há uma lacuna de capacidade de distribuição em um segmento – preenchê-la significa melhorar a distribuição.
Às vezes, é preciso uma reflexão mais profunda para preencher a lacuna. A lacuna de capacidade pode ser ampla demais e você talvez tenha de cogitar sair do segmento.
Vamos retomar ao exemplo que usamos anteriormente na Ferramenta 36 sobre a empresa que opera em quatro segmentos principais e cogita entrar em outro. Após ter traçado o perfil do player ideal na Ferramenta 38 e se concentrado em metas mais ambiciosas, como mencionado anteriormente você agora pode preencher a lacuna de capacidades da seguinte forma:
Aumentar a margem no segmento A
Retirar-se do segmento B, reconhecendo como uma lacuna intransponível
Melhorar a distribuição no segmento C
Melhorar a velocidade da entrega do produto ao mercado no segmento D
Entrar no segmento E
reduzir os custos de produção em todos os segmentos
aprimorar os ERMs (Enterprise Resource Management – Sistemas de Gestão de Recursos) em todo o negócio.
O impacto resultante do objetivo de transpor a lacuna de capacidade poderia ser algo como o exibido na Figura 39.2. a posição competitiva de cada segmento, e especialmente o E, deve ser melhorada, com exceção do segmento B, que será encerrado. A posição estratégica global deste negócio terá significativas melhorias.
Observe que visar esta lacuna de capacidade nesta fase não específica como trans pô-las.
Essa questão será vista na discussão sobre opções estratégicas (Seção 7).
Melhorar a distribuição no segmento C Visa uma lacuna de capacidade bom de final mudar para um novo distribuidor é uma opção estratégica.
Reduzir os custos de produção em todos os segmentos avisa uma lacuna de capacidade. Terceirização ou offshoring é uma opção estratégica.
Quando usá-la
Sempre, mas preste atenção às limitações da ferramenta (a seguir).
Quanto ter cautela
Esta forma de análise de lacunas teve sua parcela de críticos ao longo dos anos tanto assim que você deve entender as críticas e abordar essas preocupações na estratégia de desenvolvimento.
A ferramenta tem duas deficiências:
Corrigir fraquezas pode gerar menos valor que aperfeiçoar os pontos fortes.
As capacidades não são tão facilmente desenvolvidas quanto os recursos.
O primeiro ponto é muito importante. Sua posição competitiva pode ser favorável em um segmento mas o investimento para aprimorar este posicionamento em direção ao do player ideal pode ser caro – e inviável. a taxa de retorno financeiro sobre o investimento pode ser inferior ao custo de oportunidade de investir em outro segmento o projeto em nível empresarial.
Isto não diminui a eficiência do instrumento. Apenas enfatiza que as opções estratégicas para preencher essa lacuna precisam ser analisadas com cuidado, em termos comerciais e financeiros (seção 7).
As críticas, porém, enfatizam que a alternativa de realizar projetos menores para preencher pequenas lacunas nos segmentos nos quais sua empresa é forte pode ser mais viável que realizar projetos maiores para transformar a posição competitiva nos segmentos em que sua empresa é mais fraca.
A segunda crítica diz respeito à diferença entre os recursos e as capacidades discutidas anteriormente na Ferramenta 30, sobre a matriz de recursos e pontos Fortes de Grant. Ele ilustra essa diferença dando o exemplo de time de futebol com enormes recursos, como o Chelsea, Manchester City o Real Madrid, Frequentemente superados por times que tem uma fração desses recursos, mas com capacidades superiores de desempenho (no dia da partida).
O sucesso tende a estar com organizações com capacidades que melhor alavancam seus recursos (Hamel e Prahalad, Ferramentas 63). Essas capacidades não são facilmente desenvolvidas. Criá-las organicamente pode ser um processo longo e difícil, e talvez sejam adquiridas mais facilmente por meio de aquisições ou alianças. Qualquer uma das 2 opções pode sair caro. E o sucesso no desenvolvimento de capacidades, ao contrário da implantação de recursos não é garantido.
Assim, no exemplo anterior, visar a lacuna de capacidades no segmento D Por meio da entrada mais rápida do produto no mercado parece fácil, mas na realidade pode ser um processo longo, caro virgula complexo e que exige um intenso gerenciamento.
Essa crítica não nega a ferramenta, mas enfatiza que a análise de lacunas é uma ferramenta intermediária no processo de desenvolvimento de uma estratégia viável financeiramente.
A Komatsu mira no gato Existe uma crença popular de que o nome komatsu tem um significado sinistro pode sinal de forma alguma a empresa recebeu seu nome em homenagem à cidade de onde surgiu e tem um encantador significado: “pequeno pinheiro”.Mas havia pouca dúvida das intenções do banner exibido com destaque nos primeiros almoxarifados na komatsu nos Estados Unidos. A tradução literal era “cercar o gato”, mas se tornou popularmente conhecida como “matar o gato”. sem conhecer ou se preocupar com a intenção estratégica do novo adversário, um banner na fábrica da Caterpillar trazia a mensagem: “pense com segurança”. Esse é um clássico exemplo de uma empresa que Visa a lacuna estratégica. Claro que muitas outras empresas têm feito o mesmo ao longo dos anos. Pense na relação do Tesco com os alimentos – De um sinônimo de produto barato e divertido na minha Juventude para o líder de varejo de qualidade e de marca própria na década de 2000. ou na Samsung, alternativa barata, mas é riscada, para os eletrônicos japoneses na década de 1990, e hoje líder mundial em telefones celulares. Mas poucas empresas visarão a lacuna estratégica com tanta precisão e emoção como a Komatsu.A origem da komatsu remonta à produção De equipamentos militares, mas, no boom de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, ela voltou o enfoque para as escavadeiras sim finalidade militar logo se tornou líder de mercado no Japão. Tal como os colegas japoneses que produzem motocicletas e automóveis, suas ambições logo se estenderam por todo o pacífico. A Komatsu percebeu que os produtos japoneses do pós-guerra eram considerados pelos ocidentais de má qualidade baixa durabilidade e confiabilidade. A Fase I Se referiu à melhoria da qualidade da produção, de modo que cada escavadeira komatsu enviada para os Estados Unidos acabaria se provando tão confiável quanto uma Caterpillar. os produtos continuariam a ter desconto, mas com o tempo, a impressão de produto barato, mas de baixa qualidade, acabaria mudando para uma percepção de produto com a mesma qualidade a preços competitivos.A Fase II, Que contempla um longo período, representaria a diminuição da lacuna no desenvolvimento de produtos – levar o produto ao mercado mais rapidamente e competir com a Caterpillar em inovação, e também em qualidade.Em meados da década de 1980, a komatsu tinha conquistado 15% do mercado americano e adquirido a Dresser, para agregar manufatura a distribuição, Bem perto da concorrente Caterpillar, que reagiu por meio de um programa de controle total da qualidade redução de custos e fortalecimento da rede de concessionárias, e recuperou parte da participação perdida.Porém, a komatsu tinha visado a lacuna estratégica e vencido-a. Ela se tornou e continua sendo o segundo maior fabricante de equipamentos de construção do mundo. O gato perdeu algumas vidas, mas continua líder de mercado.
