Os palhaços para a esquerda, os bobos da corte para a direita, ai Stealers Wheel ficava “inerte no meio…”*
“Inerte no meio” não é o melhor lugar para estar no negócio, se acordo com Michael Porter.
Esta é outra área de estratégia de negócios na qual a magistral síntese dos fundamentos econômicos do setor, feita por Porter tem sido influente e duradoura. Tal como acontece com as cinco forças na análise do setor (Seção 4) e com a cadeia de valor (Seção 5), suas três estratégias gerenciais têm sido usadas desde o início da década de 1980 e ainda representam o acampamento base de onde estrategistas partem rumo ao ápice.
As três estratégias genéricas de negócios são:
Liderança em custos
Diferenciação
Foco
Qualquer uma dessas estratégias pode gerar uma vantagem competitiva sustentável. Busque duas ou todas as três estratégias no mesmo negócio, e você certamente acabará “inerte no meio” – receita para o mau desempenho de longo prazo.
*Nota da editora: Alusão ao refrão da música “Stuck in the Middle of you”, da banda escocesa de rock e folk Stealers Wheel.
Como usá-la
Qual é a principal fonte de vantagem competitiva no seu negócio? Os custos? A característica única do produto e/ou serviço oferecido?
Volte à Seção 5, onde você avaliou o seu negócio nos principais segmentos de produto/mercado em relação aos principais KSFs (fatores chave de sucesso), o negócio obteve classificações mais elevadas nos KSFs de custos ou nos de diferenciação?
Volte mais um passo. Você identificou e ponderou os KSFs em cada segmento- chave (Seção 4), Você atribuiu um peso maior aos fatores de diferenciação que ao de custos? Ou o contrário?
Ganha-se muito pouco sendo líder em custos em um segmento que não seja sensível a preço. Da mesma forma, bremse muito pouco em ser um fornecedor altamente diferenciado em um segmento no qual os clientes estejam interessados sobretudo no preço.
Se os fatores de custo são os mais importantes em seu negócio e se você se classificou bem ou pelo menos, de forma promissora neles deve optar por uma estratégia de liderança de custos.
Já se os fatores de diferenciação forem mais importantes e você obteve uma classificação boa ou pelo menos, promissora deve procurar seguir uma estratégia de diferenciação.
Qualquer uma das estratégias pode render uma vantagem competitiva sustentável. Você fornece um produto a um custo menor que o oferecido pelos concorrentes ou um produto suficientemente diferenciado do produto dos concorrentes e pelo qual os clientes estejam dispostos a pagar um preço premium – que cobre adequadamente os custos incrementais de fornecer um produto diferenciado.
Um exemplo de uma estratégia de baixo custo bem-sucedida é o da easyJet ou Rya nair, em que a maximização incessante o fator de carga permite oferecer lugares a preços quase inacreditáveis em comparação com os preços vigentes antes de sua entrada no mercado, e ainda geram lucro. O pense nos móveis da Ikea estilosos mas a preços altamente competitivos.
Um exemplo clássico de estratégia de diferenciação seria a Apple. Ela nunca foi a mais barata, em PCs, laptops ou celulares, mas sempre exibe um estilo diferenciado inúmeras funcionalidades. Ou o exemplo da Pret A Manger, comidas rápidas frescas e de alta qualidade.
Essas duas estratégias eram bem reconhecidas antes de Porter implementar suas estratégias genéricas. Ele identificou uma terceira estratégia, a estratégia de foco (ver a Figura 45.1). Apesar de reconhecer que uma empresa geralmente consiga prosperar no setor se adotar uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação, uma alternativa é não considerar todo o setor mas reduzir o escopo e se concentrar em apenas uma fatia, um único segmento.
Sob essas circunstâncias, uma empresa pode alcançar a liderança do mercado por meio do foco e diferenciação que conduzem à escala e baixos custos unitários orientados pela experiência (ver Ferramenta 46) em comparação com players menos focados nesse segmento.
O exemplo clássico de uma estratégia bem-sucedida de foco é o das motocicletas Honda, cujo foco na confiabilidade do produto ao longo de décadas criou uma escala global que permite que os produtos diferenciados e de qualidade mantenham custo competitivo.
Quando usá-la
Sempre
Quando ter cautela
Qualquer estratégia genérica é vulnerável a mudanças nas necessidades e preferências dos clientes. Nenhuma estratégia deve ser definitiva.
Se você seguir uma estratégia de baixo custo fique atento à mudança nas necessidades dos clientes com mais ênfase à qualidade ou serviço e pela qual estejam dispostos a pagar mais. Um exemplo é a indústria do cinema. Durante anos, muitas cadeias de cinemas seguiram uma política de empurrar os clientes para os “assentos cheios de pulgas”, mantendo os custos em um nível mínimo. Os clientes desertaram em massa, optando pelo conforto de suas salas de estar e pela facilidade do vídeocassete. Hoje, algo cinemas oferecem assentos reclináveis e garçons – o conceito diametralmente oposto ao assento com pulgas e um serviço pelo qual vários clientes estão dispostos a pagar.
Da mesma forma, se você seguir uma estratégia de diferenciação, fique atento às mudanças nas preferências dos clientes que podem estar preparados para mudar para um novo fornecedor que ofereça um produto ou serviço de qualidade nitidamente inferior ao seu, mas bom suficiente e com a significativo desconto. O exemplo clássico é o das empresas aéreas de baixo custo, originárias dos Estados Unidos e que se espalhou rapidamente pelo Reino Unido, Europa e Ásia e obrigaram as companhias tradicionais a repensar radicalmente seu modelo de negócio.
Um negócio perspicaz irá identificar a tendência emergente e abrir um novo negócio, muitas vezes sob uma nova marca, para não confundir a imagem da marca aos olhos do cliente. Eles buscarão uma estratégia genérica em um negócio e uma estratégia diferente em outro.
No entanto não existem garantias de sucesso no novo negócio, uma vez que ele irá operar em uma cultura completamente diferente – por exemplo, a companhia aérea Go, que durou muito pouco, lançada pela British Airways para enfrentar o crescente mercado de baixo custo e que acabou engolida pela easyJet. Seguindo a mesma linha, as tentativas da Ford Motor Company para entrar em negócios diferenciados por meio de aquisições acabaram não se revelando uma estratégia para aumentar o valor e as divisões Jaguar i Land Rover logo foram revendidas.
É especialmente aconselhável misturar estratégias em um único negócio mesmo segmentos distintos. Por definição, uma unidade estratégica de negócios opera em segmentos de produto/mercado interligados – que ofereçam os mesmos produtos ou serviços ou similares, o que atendam a grupos de clientes idênticos ou semelhantes. Uma estratégia adotada em um segmento junto com outra adotada em outro, não irá somente confundir o cliente mas, novamente, deixará seu negócio “inerte no meio” dos dois.
