48 – Tomada de decisão estratégica de investimento
A ferramenta
“Vou dizer isso com um suspiro / Em algum lugar, há muitos anos / Duas estradas bifurcavam em um bosque, e eu / Peguei a estrada menos trilhada / O que fez roda a diferença”, escreveu Robert Frost.
Na ferramenta anterior, você derivou duas ou três alternativas que visam preencher a lacuna estratégica. Elas eram mutuamente excludente, e por isso você só pode escolher um caminho. Como você os avalia e escolhe qual deles percorrer?
A resposta é simples na teoria. Supondo que seu principal objetivo seja maximizar valor para os acionistas, e esse objetivo esteja sujeito a outros relacionados com os interesses dos stakeholders (ver Seção 2), você deve escolher a alternativa que lhe dê maior retorno pelo menor risco.
Chegar lá não é tão simples. Há uma infinidade de métodos, desde o perigosamente complexo – a análise por opções reais – ao perigosamente simples – o impacto nos resultados.
Para os propósitos deste livro, vamos considerar dois métodos em algum ponto intermediário do espectro – a complexa análise do DCF (Discounted Cash Flow – Fluxo de Caixa Descontado) e o método simples de análise do retorno.
Mas, antes de começar, há três fundamentos na tomada de decisão sobre investimento estratégico que precisam ser considerados, a despeito do método escolhido.
O primeiro a natureza. de fazer um investimento, o que normalmente significa desembolso de dinheiro. Hoje, mas que deve render dinheiro ou outros benefícios durante os próximos anos.
O investimento tende a ser um custo inicial único e gera recorrentes benefícios anuais.
Em segundo lugar, vêm os “custos irrecuperáveis”. Quando você compara a viabilidade de alternativas estratégicas, qualquer dinheiro já gasto precisa ser esquecido. É passado. Você precisa levar em conta somente o dinheiro extra de que precisa para investir em uma alternativa a partir de hoje. Para gerar os benefícios esperados.
Por fim, dinheiro hoje e dinheiro amanhã são elementos diferentes. O dinheiro investido hoje em uma alternativa. Estratégica tem maior valor que o gerado nos próximos anos. Não apenas por causa da inflação, mas do “custo de oportunidade do capital”. – O dinheiro hoje poderia ter sido investido em outro lugar para gerar um retorno real até amanhã.
Como usar a análise DCF
O uso de análise de DCF Para fundamentar a decisão estratégica de investimento. É um aspecto do que é conhecido como. Seus defensores acreditam que ela traz Quantificação e rigor ao processo de desenvolvimento. Da estratégia, levando para além dos gráficos de balões, até o mundo real, imensurável do desempenho financeiro.
Seus críticos afirmam que essa quantificação se baseia em suposições demasiadamente dúbias., especialmente no que tange o desenvolvimento do produto, resposta competitiva, preços etc. A estratégia deve se ocupar da direção da viagem, não dos detalhes do itinerário.
Sou um defensor. A estratégia genérica pode ficar evidente a partir dos gráficos de balões. Mas quando se trata da seleção de suas alternativas estratégicas. Aparentemente viáveis, a quantificação ajuda a erradicar o raciocínio sem fundamentos concretos. Isso serve perfeitamente para análise de risco. (Seção 9).
Na análise DCF. Você traduz cada alternativa estratégica em previsões de fluxos de caixa., por meio de projeções de receitas e de custos. Desconta os fluxos de caixa até o Ano zero e os adiciona para obter o NPV (Net Present Value – Valor Presente Líquido). A alternativa com o NPV mais alto deve ser a mais promissora.
Parece simples o bastante? Longe disso. Já vi inúmeras análises. Equivocadas, levando a resultados extremamente imprecisos. E decisões impertinentes de investimento. Feita corretamente, porém, ela funciona bem.
Se você quiser tentar, procure a orientação de um manual comoValuation. Measuring and Managing the Value of Companies, da McKinsey & Co. Inc.
Enquanto isso, aqui estão algumas preocupações comuns do usuário, juntamente com algumas dicas, muitas aprendidas a duras penas ao longo do percurso:De que forma as previsões para 5 ou até 10 anos podem ser remotamente realistas? Não podem. É possível., mas elas podem ser racionais, consistentes e coerentes e usadas para ressaltar as diferenças. Entre as alternativas estratégicas em termos de impacto. Como alguns aspectos da estratégia podem ser convertidos em fluxos de caixa mesmo tão gerais. Para melhorar a qualidade ou atendimento ao cliente? Faça previsões. Realistas quanto ao seu impacto sobre as vendas ou custos e sempre considere os 2 cenários básicos., com e sem. Como seriam as receitas e os custos com e sem alternativa? A diferença mostra o impacto NPV da alternativa. Como previsões de receitas distantes podem ter credibilidade? Elas devem ser consistentes. Com a demanda de mercado. Posição competitiva e hipóteses sobre participação de mercado – Veja a Ferramenta 82. Como As previsões. Distantes sobre margens do segmento podem ter credibilidade? Elas devem ser consistentes com a intensidade. Competitiva e pressupostos de melhoria de desempenho – veja a mesma ferramenta. Como as previsões gerais sobre margem operacional podem ter credibilidade? Se sua previsão indica 40% a 50% , não tenho credibilidade.! Supondo que você tenha feito uma previsão sensata sobre volumes de vendas e custos operacionais., pode ter sido insuficiente para a intensificação competitiva, possivelmente por meio de novos entrantes e declínio de preço por unidade e margens. Como saber quais serão as necessidades de gasto de capital no ano 8, por exemplo? Elas devem ser consistentes com as previsões de volume de vendas. O que fazer após o fim do período de previsão? Faça um cálculo conservador para o valor final. Suponha que o fluxo de caixa do último ano continue ad infinitum, mas sem crescimento, com valor terminal igual ao fluxo de caixa do último ano, dividido pela taxa de desconto – então, reduza-o pela metade, para ser bem conservador (Quem sabe uma tecnologia disruptiva terá aparecido? e desconte o até o Ano 0. alternativamente, suponha fluxos de caixa flat.para, digamos, o Ano 15 e 0, a partir daí. Que linha de fluxo de caixa desconto? Você deve usar a linha de fluxo de caixa livre: isto é, o fluxo de caixa operacional (lucro operacional Mais depreciação menos mudança no capital de giro menos capex) antes de juros e impostos. Como faço o desconto? aplique um fator de desconto para os fluxos de caixa de cada ano. No ano n, você deve fazer o desconto aos ator de 1/(1+r)ⁿ em que r é a taxa de desconto. O fluxo de caixa no ano 0, o ano do investimento, não precisa ser descontado (em tese, supomos que o caixa flua a partir do meio do ano, merecendo assim um desconto de meio ano, mas isso pode ser ignorado quando alternativas estratégicas são comparadas). Que taxa de desconto devo usar? Use o custo de capital próprio (você não está tentando avaliar o valor da empresa por isso não há necessidade de considerar o custo da dívida e obter um custo médio ponderado de capital). de acordo com o modelo de precificação de ativos de capital, o custo do capital próprio é igual ao retorno livre de risco sobre o capital (rendimento até o vencimento de títulos de longo prazo) mais o prêmio de risco de mercado (o prêmio esperado pelo investimento em ações como um todo, historicamente cerca de 4% a 5%) vezes o coeficiente Beta (a volatilidade relativa do setor, normalmente um valor entre 0,5, para segmentos relativamente estáveis, e 1,5, para os produtores de bens de capital relativamente voláteis). E se uma alternativa parecer mais arriscada que as outras: devo usar com uma taxa de desconto diferente? Possivelmente, mas é melhor usar o mesmo custo de capital próprio, medida de risco sistemático (não diversificável), e não de risco específico. Lide com a alternativa mais arriscada por meio das previsões de fluxo de caixa, usando probabilidades apropriadas e valores esperados – ver a Ferramenta 86. E se eu ainda não me sentir à vontade com essa taxa de desconto? Você não está sozinho, ninguém se sente confortável. Aplique testes de sensibilidade na faixa de cerca de 2% para ver se o impacto no NVP afeta a classificação relativa das alternativas estratégicas e sua decisão de investimento estratégico. Em caso afirmativo por quê?
Se isso tudo parece um pouco assustador, você pode tentar o método mais simples de retorno.
Como utilizar o método de retorno
Calcule o custo do investimento digamos £1. Avalie Os benefícios anuais do investimento ou seja, a diferença entre o fluxo de caixa extra (de receitas) e a saída de caixa adicional (de despesas) geradas a cada ano por causa do investimento. Se os benefícios anuais forem diferentes a cada ano, tire a média dos primeiros cinco anos, £B/ano. Divida B por I, e terá o “retorno” , o Número de anos necessários para recuperar as despesas de caixa do investimento.
Se o retorno for de quatro anos ou menos, o investimento parece ser uma boa opção. (Isso equivale a uma taxa de retorno de 9%/ano durante um período de cinco anos, supondo – de forma conservadora – que não haverá benefícios além desses cinco anos, devido à obsolescência, resposta da concorrência etc). Mas não mergulhe de cabeça ainda. Calcule o retorno de alternativas estratégicas também que podem ser ainda menores.
Se você acredita que seu investimento lhe trará vantagem no longo prazo e que poderá durar 10 anos, um investimento com retorno ainda maior pode ser positivo. Você pode levar seriamente em conta o investimento com um retorno de seis a sete anos. Será mais arriscado, é claro, por que sua posição competitiva ao longo do tempo pode sofrer alterações.
Em seguida, calcule os “benefícios líquidos” da alternativa estratégica, os benefícios totais ao longo de cinco anos menos o custo do investimento. Se a alternativa tiver o Horizonte de longo prazo, e se os benefícios levarem alguns anos para surgir, cinco, seis ou sete anos, você deverá optar pela análise DCF.
Existem, no entanto, outros elementos. A descrição anterior é de uma parte da história, a financeira. Quais são os benefícios de buscar uma alternativa que alcance os objetivos não financeiros da empresa? Talvez você precise levá Los em conta na avaliação.
Há ainda o risco. Cada alternativa terá uma parcela maior o menor de risco que a outra. A alternativa que promete os retornos mais altos para o menor desembolso de investimento pode ter um risco inaceitável. Outra, que ofereça um modesto retorno para um desembolso modesto, pode ser praticamente livre de risco. Qual é o grau de risco das alternativas propostas?
É sempre bom colocar as alternativas estratégicas em uma tabela, junto com o custo de investimento benefícios anuais, retorno, benefícios líquidos, benefícios não financeiros e risco, como mostrado na Figura 48.1.
A tabela vai orientá-lo sob qual das três alternativas traz mais vantagens financeiras. A alternativa deve ser a que ofereça os mais altos benefícios líquidos e um retorno aceitável – estar sujeita às três ressalvas fundamentais anteriores sobre o valor do dinheiro no tempo.
Perceba que a alternativa com retorno mais rápido não é necessariamente a melhor. Os benefícios líquidos podem ser muito pequenos, mesmo que sejam alcançados mais rapidamente. Mas se a alternativa com retorno mais rápido não excluir a que oferece os maiores benefícios líquidos, talvez você pudesse optar pelas duas?
A alternativa da tabela que traz mais benefícios econômicos, no entanto pode ser a mais arriscada. Nesse caso, você pode escolher a que traga menor retorno, mas com risco proporcionalmente menor.
Quando usá-las
Use a abordagem de retorno somente se você se sentir desconfortável com as complexidades da análise DCF.
Quando ter cautela
A abordagem do retorno para avaliar alternativas de investimento é um atalho, uma abordagem simples. Ou seja, simplista?Ela tem sérias desvantagens: não leva em conta o valor do dinheiro no tempo nem a possível granularidade ou risco dos fluxos de caixa anuais ponte, ignora os fluxos de caixa além do período de retorno, favorecendo os investimentos com retornos no curto prazo.
Se a sua decisão estratégica te investimento for complexa e especialmente se os benefícios demoram para se desenvolver, tome a decisão usando a análise DCF. Se você não se sentir confortável, contrate um especialista.
Por fim, não importa a abordagem que usar, a melhor alternativa financeira pode não ser a mais benéfica para a sua empresa. Ela pode trazer as implicações mais negativas para os objetivos não financeiros.
Um gráfico pode ajudar. No exemplo da figura 48.2, à estratégia alternativa A tem o maior NPV (ou benefícios líquidos se utilizarmos a abordagem de retorno). Mas também tem risco
de médio a alto e é menos benéfica para atender aos objetivos não financeiros da empresa – talvez em termos de manutenção do emprego ou cumprimento de metas ambientais. A alternativa C é a menos arriscada e está mais de acordo com os objetivos não financeiros da empresa, mas promete um benefício financeiro menor pode ser a melhor opção.
A decisão estratégica de investimento raramente vem pronta. Os dados financeiros são muitas vezes difíceis de avaliar, e, mesmo assim, poderão haver opções mutuamente excludentes entre retorno financeiro, risco e alcance de objetivos não financeiros.
