O planejamento de cenários é um processo estruturado para imaginar como seria o futuro de um setor e seus players, tecnologias, mercados, necessidades dos clientes fatores-chave de sucesso e afins – e quais seriam as implicações desta evolução no ambiente competitivo para sua empresa e sua vantagem competitiva.
O planejamento de cenários é uma parte integrante do processo de planejamento estratégico de algumas empresas notadamente na Royal Dutch Shell, desde a década de 1960.
Essa ferramenta não é apenas um conjunto de previsões para o futuro. Sua utilidade reside no agrupamento de eventos inter-relacionados – Se algo acontecer, é provável que algo mais aconteça e algo além talvez até mesmo outro evento.
O planejamento pode ser feito quantitativa ou qualitativamente. No primeiro caso ele passa a se misturar com ferramentas de análise de sensibilidade e de valor esperado (Seção 9), Sendo a principal diferença o fato de o planejamento de cenário levar em conta variáveis diversas e inter-relacionadas, em combinações de incertezas, enquanto a análise de sensibilidade geralmente se concentra em uma variável de cada vez.
Se for feito qualitativamente o produto final contará uma história. Será uma narrativa fundamentada em pesquisas e análises, mas sempre será, na melhor das hipóteses, “ficção”. será a sua história de como situações importantes para seu negócio podem acontecer.
Como usá-la
Veja a seguir um modelo de quatro fases para o planejamento de cenários (ver Figura 44.1):
Selecione e preveja quais serão os principais condutores de valor – Identifique os condutores de valor futuros mais prováveis e influentes quer sejam relacionados com o comportamento do cliente e demanda do mercado, intensidade competitiva do setor ou competitividade dos principais players, e preveja (possivelmente pelo brainstorming – ver Ferramenta 43) como esses condutores pode mudar ao longo dos próximos cinco anos (ou em um período maior em alguns setores dos pontos petróleo e gás, por exemplo).
Ttaçe as ligações e agrupamentos – Examine quais desses futuros condutores de valor estarão ligados aos outros: por exemplo, a diminuição da demanda de mercado intensificação da concorrência. Esse estágio é normalmente realizado com o uso de Post-it em flip charts espalhados ao redor da sala.
Desenvolva minicenários, combine-os e dê-lhes um nome – Use esses agrupamentos para criar minicenários, enriquecendo-os e tornando-os mais coerentes. Em seguida, combine a dezena de minicenários em dois, três, quatro grandes cenários e atribua um nome a cada um.
avalie as implicações estratégicas – avalie o que sua empresa precisaria fazer para sustentar uma vantagem competitiva em cada um dos cenários. Quais questões sobretudo as potencialmente críticas precisariam ser levadas em conta para tornar sua estratégia mais robusta?
Quando usá-la
O planejamento de cenário pode ter papel fundamental no perfil do player ideal – ver Ferramenta 38 desta seção.
Quando ter cautela
O planejamento de cenários recebeu críticas de alguns acadêmicos devido à escassez de teoria ou pesquisas acadêmicas sobre o assunto. É uma ferramenta desenvolvida em campo, em grande parte pela Shell.
Mas o mesmo pode ser válido para muitas ferramentas contidas neste livro, e isso em nada as invalida. Elas funcionam. Se forem tão óbvias a ponto de os acadêmicos ainda não terem conseguido “colocá-las à prova” , será mais difícil.
Uma crítica mais séria diz respeito ao fracasso do planejamento de cenário típico ou pelo menos dos planos e orçamentos que surgem do processo, para prever e atenuar eventos, como o choque dos preços do petróleo em 1973, o atentado de 11 de setembro ou a crise de crédito de 2008. O assunto será retomado na Ferramenta 87, sobre eventos “Cisne Negro”.
