A ferramenta

Albert Einstein afirmou que “a única fonte de conhecimento é a experiência”. O mesmo dito é válido sobre a competitividade de custos.

       Na ferramenta anterior mostramos a estratégia de foco para aliar os elementos das estratégias de diferenciação e de baixo custo em grande parte, devido aos efeitos da curva de experiência.

       O efeito de “curva de aprendizado” já fora reconhecido pelo mercado antes que o Boston Consulting Group explorasse o tema. Os administradores entendiam que, quanto mais frequentemente uma tarefa de produção fosse realizada menos tempo de trabalho seria necessário para completar a próxima tarefa similar. Uma quantificação inicial numa base aérea dos Estados Unidos na década de 1920, sugeriu que cada duplicação da produção cumulativa de aviões da Primeira Guerra Mundial levava a uma redução de 10% a 15% no tempo total de trabalho para fabricar uma unidade.

Quarenta anos depois, o BCG transformou esse pensamento. Em uma série de estudos realizados em uma ampla gama de segmentos, como cerveja, papel higiênico, máquinas e componentes industriais, eles descobriram que existia uma relação semelhante em todos eles. Sua “lei da experiência” descobriu que “o custo unitário de valor acrescentado a um produto-padrão cai a um percentual constante (geralmente entre 20% e 30%) cada vez que a produção acumulada dobra” – Veja a Figura 46.1.

      O BCG atribuiu uma série de causas à sua lei de experiência, nomeadamente:

• Eficiência do trabalho – os trabalhadores aprendem os truques da atividade, o que funciona, o que não funciona, que atalhos pegar – assim como os gerentes.
• Eficiência de processos – os processos se tornam otimizados e mais padronizados.
• Eficiência tecnológica – a automação do processo torna desnecessário o trabalho manual.

A pesquisa do BCG foi ampla e abrangente, mas não inédita. A inovação veio da interpretação da pesquisa e suas implicações para a estratégia. Se o player com maior experiência acumulada tivesse os menores custos unitários de produção, a estratégia deveria ser destinada a maximizar as vendas e produção aumentando por consequência a participação de mercado em vez de maximizar o lucro.

      Essa foi a base teórica da matriz de crescimento/participação do BCG (ver Ferramenta 37). Graças a curva de experiência, a participação de mercado deve ser um consistente indicador da posição relativa de custos. Na verdade, o BCG criou uma tabela que estabelece uma relação típica (ver Figura 46.2).

Como usá-la

Com base na análise da ferramenta 45, pense em uma opção estratégica em que você invista pesado para conquistar participação de mercado em um segmento em que já tenha alta participação – e seja, de preferência, o líder de mercado.

       Ao conquistar mais participação de mercado até que ponto o efeito da curva de experiência irá permitir que você continue a reduzir os custos unitários? Se, isso viesse a ser traduzido em redução de preços, em vez de aumento da margem, que efeito teria sobre os concorrentes?

       Eles fariam alguma retaliação? Seria possível? Sua estratégia poderia obrigar alguns concorrentes mais fracos a se retirar do segmento?

Quando usá-la

Considere-a sempre uma opção estratégica.

Quando ter cautela

Bruce Henderson estava ciente da principal limitação estratégica da ferramenta – ou seja, a experiência compartilhada no setor. Referindo-se à Figura 46.2, ele escreveu “caracteristicamente, uma inclinação da curva normal de experiência reproduzirá razões de custo para o maior concorrente. quando o diferencial de custo for menor, é geralmente por causa da experiência compartilhada… [ou] do investimento inadequado ou da má administração.”

        A experiência compartilhada entre concorrentes pode acontecer de várias maneiras – por meio de trabalhos escritos, seminários, conferências, palestras de fornecedores, mas, acima de tudo, talvez por causa da promiscuidade de consultorias e da mobilidade dos trabalhadores. Se você sabe que seu concorrente desenvolveu um processo de produção melhor será inteligente de sua parte contratar o mesmo grupo de consultoria ou recrutar um ou dois ex-funcionários do concorrente.

        Além disso, mesmo se seus custos unitários foram mais baixos pela sua alta participação de mercado relativa os fatores de custo serão apenas uma parte da história. os fatores de diferenciação podem ser críticos. se um concorrente chega ao mercado como um produto tecnologicamente superior, seus custos unitários mais baixos em seu produto tecnologicamente inferior não evitarão que os clientes mudem para o novo produto.

VAUGHAN (2013 p.173-175)