Você vende para a China ou Índia, e não apenas compra desses países?
Em 2012, os editores da Harvard Business Review Esmiuçaram os arquivos da revista para selecionar os 5 gráficos que virgula segundo eles, mas tinham mudado a forma da estratégia. Cada um “capta uma importante visão estratégica com tamanha habilidade que se torna parte emblemática do pensamento empresarial e uma ferramenta que se fará presente nas salas de aula de cursos de MBA e de reuniões de negócios nos próximos anos”. 4 desses gráficos não causam qualquer surpresa:
As Cinco forças (Porter) – ver Ferramenta 22.
A matriz de crescimento/participação (BCG) – Ferramenta 37.
A curva de experiência (BCG) – Ferramenta 46.
As tecnologias disruptivas (Christensen) – Ferramenta 74.
O quinto gráfico, que talvez deixe de lado concorrentes como a Cadeia de valor, de Porter (Ferramenta 31), A Matriz de atratividade/posicionamento, da GE/McKinsey (Ferramenta 36) ou a Estratégia do Oceano Azul, de Kim e Mauborgne (Ferramenta 49), Foi o gráfico da base da pirâmide, de C. K. Prahalad e Kennedy Líeberthal.
O gráfico foi uma revelação em 1998. Hoje, é amplamente aceito. Os Gerentes já sabem que as oportunidades mais atraentes de crescimento estão fora dos países da OCDE e nos mercados emergentes. Nos anos 2000 a 2009, eram os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China); Nos anos 2010, os quatro aparecem novamente, acompanhados de países como a Polônia, Turquia, Indonésia e Nigéria.
Prahalad e Lieberthal Destacaram que havia um público de imenso poder aquisitivo – consumidores de mercados emergentes com renda anual de US$5 mil a US$10 mil. Eles representavam um mercado atraente para as empresas sediadas nos países da OCDE que comercializavam produtos na área de habitação, alimentação ou energia.
Em seu livro seguinte, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (A Riqueza na base da pirâmide, Bookman, 2009), Prahalad investiga o vasto e inexplorado poder de compra dos 5 bilhões de pobres do mundo. As empresas que fornecem o que eles precisam “criam uma situação ganha-ganha – elas não apenas exploram um mercado promissor, mas, por tratarem os pobres como consumidores, eliminam o tratamento indigno que esses consumidores costumam receber. Eles se tornam clientes com poder”.
As empresas que lidam com esse mercado criam uma” infraestrutura econômica que gera empregos reais para os pobres e põem um fim ao ciclo vicioso da pobreza”.
Como usá-la
Talvez você já terceirize determinados produtos, componentes ou processos para a Índia ou a China. Tente pensar no sentido inverso. Pense neles como clientes, não apenas como fornecedores.
Quando usá-la
Use-a quando estiver à procura de oportunidades inesperadas de crescimento.
Não se esqueça da base da pirâmide em seu próprio país. Os congéneres do Mcdonalds Prosperarão e recrutaram bastante nos Estados Unidos na recessão pós crise financeira, a Aldi entrou no mercado com força total, e as empresas mexicanas e indianas de telecomunicações, saúde e automotivas estão adequando suas ofertas para atender aos clientes da base da pirâmide dos Estados Unidos.
Quando ter cautela
Lembre-se de Ansoff (Ferramenta 32) – pense duas vezes antes de vender novos produtos ou serviços a esses mercados, pense mais em vender o que você já oferece ou variantes de menor custo.
A crítica vem daqueles que afirmam não haver ineditismo nesta teoria. O capitalismo sempre significou o enriquecimento da burguesia por meio da venda de produtos básicos para o proletariado. Em um cartaz famoso dos anos 1910, que fazia uma paródia do sistema capitalista, os trabalhadores são mostrados na base de um bolo de casamento informa de estrutura social. Nas camadas superiores, os comensais de classe média dizem: “Comemos para vocês”; Os militares dizem: “Atiramos em vocês”; O clero diz: “Enganamos vocês”; e a aristocracia no topo do bolo diz: “Governamos vocês”. Enquanto isso, os trabalhadores mais numerosos na parte inferior trabalham pesado para sustentar a estrutura e humildemente afirmam: “Trabalhamos para todos, alimentamos todos”.
Ashish Karamchandani, Mike Kubzansky e Nishant Lalwari constataram em 2011 que:
“Apesar da extensão dos mercados e do volume deste modismo, poucas empresas multinacionais construíram negócios de tamanho considerável para atender a pessoas que sobrevivem com apenas alguns dólares por dia. As empresas sentem que os lucros neste mercado são tímidos, e as evidências comprovam isso. Além de alguns sucessos em setores como telecomunicações vi bens de grande consumo e farmacêuticos as empresas globais têm sido em grande parte incapazes de suficientemente reduzir custos e preços para atender aos consumidores pobres.”
A pesquisa mostrou que apenas uma minoria de empresas que se envolveram com as populações pobres criaram negócios com 100 mil clientes ou mais na África, ou 1 milhão de clientes na Índia. A Procter e Gamble, por exemplo, investiu mais de U$10 milhões no PUR, Seu pó de purificação de água, para os mercados da base da pirâmide – mas teve de transferir o produto para o braço filantrópico porque a demanda mal ultrapassava os 5%.
Eles concluíram que é a base da pirâmide não é para todos: “As classes médias em expansão nos países em desenvolvimento muitas vezes fornecem alvos mais fáceis de atingir e exigem menos alteração nas maneiras usuais de se fazer negócios”.
