49 – Estratégia do Oceano Azul (Kim e Mauborgne)
A ferramenta
E se Porter estiver errado?
Uma das críticas feitas há muito tempo sobre a análise das Cinco forças, de Michael Porter (Ferramenta 22), é sua limitação e foco Estreito demais. A delimitação das Fronteiras do setor para análise das Cinco forças e a definição de uma estratégia competitiva pode restringir o estrategista a tal ponto que a oportunidade para a verdadeira inovação de valor além dos limites atuais do setor seja perdida.
Dois acadêmicos do INSTEAD, Chan Kim e Renée Mauborgne, argumentam que concorrer de frente nos setores superlotados de hoje nada traz além de um “oceano vermelho de sangue, cheio de rivais brigando por um profit pool á míngua”. A partir de um estudo feito com 150 movimentos estratégicos ao longo de 100 anos, eles argumentam que os vencedores de amanhã não terão sucesso se travar em batalhas em oceanos vermelhos, mas sim se criarem “oceanos azuis de espaços de mercado inexplorados e maduros para crescer”.
Em um oceano vermelho, você luta contra os concorrentes com unhas e dentes em um espaço de mercado já existente. Em um oceano azul, você nada alegremente em um espaço de mercado inexplorado – é criada uma nova demanda, e os concorrentes se tornam irrelevantes.
Tais movimentos estratégicos criam uma verdadeira “inovação de valor” , ou “saltos poderosos em valor para a empresa e compradores, tornando os rivais obsoletos” Eles citam exemplos, como o iTunes e o Cirque du Solei. A Apple criou um novo espaço de mercado por meio da parceria com empresas de música para oferecer o download legalizado de música na internet, tornando o pioneiro Napster ultrapassado(e decretando a ruína das gravadoras). O Cirque du Soleil reinventou o segmento do circo ao uní-lo com o balé para criar um novo espaço de mercado.
Os autores argumentam ainda que a escolha convencional da estratégia genérica entre diferenciação e baixo custo também não é a melhor o que significa a escolha tradicional enfrentada pelos concorrentes em um oceano vermelho. A estratégia do oceano azul permite a empresa fazer os dois, oferecendo um produto diferenciado a um novo espaço de mercado e a um custo suficientemente baixo para deter novos entrantes.
O Santo Graal da estratégia do oceano azul é criar: produto diferenciado + baixo custo = Inovação de Valor.
Eles apresentam seis princípios para criação e captação de oceanos azuis:
- Reconstruir as fronteiras do mercado.
- Concentrar-se no quadro geral.
- Ir além da demanda existente.
- Definir corretamente a sequência estratégica.
- Superar Barreiras organizacionais.
- Agregar a execução à estratégia.
Eles desenvolveram um modelo apoiado por uma série de ferramentas para colocar esses princípios em prática – ver em www.blueocean.com. Duas ferramentas serão detalhadas a seguir.
Como usá-la
O gráfico pioneiro-migrante-conformado é um ponto de partida estimulante. Insira seu portfólio de segmentos de produto/mercado atendidos por você em uma matriz, como na Figura 49.1.
Os segmentos dos conformados são aqueles nos quais você é um player eu-também, os dos migrantes estão nos pontos em que sua posição competitiva é forte, e os dos pioneiros, onde você oferece valor distinto.
Se seu portfólio atual é composto principalmente por conformados, você está concorrendo em um oceano vermelho, com poucas perspectivas de crescimento sustentável e rentável. Em seu portfólio planejado, você precisa entrar em segmentos migratórios ou, melhor ainda, pioneiros.
Se seu portfólio atual for composto por conformados migrantes, suas perspectivas de crescimento podem ser razoáveis, mas você correrá o risco de perder para um concorrente pioneiro.
No exemplo apresentado, a empresa está razoavelmente posicionada, em sua maioria com segmentos migrantes e apenas alguns conformados. No futuro, a empresa pretende sair do segmento B, diferenciar-se ainda mais e aprimorar o valor em outros segmentos e entrar em um novo segmento F, no qual será uma empresa pioneira na inovação de valor.
A segunda ferramenta de Kim e Mauborgne destacada aqui aborda o que você deve fazer em relação a um portfólio pioneiro-migrante-conformado que não seja ótimo. Eles se dedicaram à busca de segmentos pioneiros – ver figura 49.2.
Kim e Mauborgne desafiam os leitores a repensar fundamentalmente as regras do jogo do setor. Os principais fatores de sucesso que você mencionou na ferramenta 24 e review nas seções de brainstorming da Ferramenta 38 precisam ser repensados, talvez até mesmo eliminados:
- Quais KSFs o setor não leva muito a sério devem ser eliminados?
- Quais KSFs devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?
- Quais KSFs devem ser elevados bem acima do padrão do setor?
- Quais KSFs que o setor nunca ofereceu devem ser criados?
Em suma, como esses KSFs podem ser revistos, de modo que uma nova curva de valor seja criada uma curva que rompa com as opções mutuamente excludentes entre estratégias de diferenciação e estratégias de baixo custo?
Quando usá-la
Quando sua estratégia “oceano vermelho” parece propensa a levar a perspectivas de crescimento pouco estimulantes.
Quando ter cautela
O trabalho de Kim e Maubourgne tem recebido muitas críticas algumas sem fundamento e, talvez, não sem relação com o sucesso fenomenal de seu livro. Alguns críticos afirmam que há pouco de original no trabalho e o conceito de buscar espaços de mercado inexplorados não é muito diferente do que pregaram Gary Hamel e C.K. Prahalad em competindo pelo futuro (Elsevier, 2005) (ver Ferramenta 63).
Mas uma crítica semelhante foi feita a Michael Porter, cuja genialidade foi sintetizar e reformular o antigo mundo intocável dos aspectos econômicos do setor para torná-lo mais pertinente ao mundo dos negócios. Neste caso, Kim e Maubourne construíram uma estrutura coerente e um kit de ferramentas para procurar e explorar espaços de mercado inexplorados – e foram mais bem sucedidos que seus predecessores em tornar tudo isso mais acessível ao mundo dos negócios.
Outros criticam o modelo por ser amplamente retrospectivo. Quando se examina o passado, é costume mostrar que as empresas bem-sucedidas utilizaram a estratégia do oceano azul embora, na época, nem imaginavam que a estratégia existia. Kim e Mauborgne reconhecem que: “Embora os estrategistas do oceano azul sempre tenham existido, na maior parte do tempo, as estratégias têm sido em grande parte inconscientes”.
No entanto, a crítica é equivocada. É como dizer que o pioneiro trabalho de Marshall sobre a elasticidade-preço da demanda, no século XIX, é inválido porque os comerciantes já o vinham fazendo havia séculos – reduzindo o preço da maçã na hora de fechar a barraca do mercado, mas não reduzir tanto o preço do pão. Após Marshall os estrategistas de negócios foram mais inteligentes e ajustaram os preços, clientes de prováveis elasticidades. Da mesma forma, na era pós-Kim e Mauborgne, é possível buscar estratégias oceano azul quando mudamos as regras KSF do jogo.
Uma crítica mais significativa diz respeito à utilidade do modelo para um negócio comum seja pequeno médio ou grande. Em 9 de cada 10 vezes, o desenvolvimento da estratégia estará relacionado com a mesma melhoria da posição estratégica nos mercados oceano vermelho os mercados oceano azul existem, mas com frequência são muito mais arriscados. Para cada iTunes e Cirque du soleil deve haver dezenas de tentativas de estratégias oceano azul que fracassaram.
Como Ansoff destacou na década de 1960 (ver Ferramenta 32), novos produtos para novos mercados são acompanhados por 1° de risco de magnitude maior que novos produtos para mercados existentes ou produtos existentes para novos mercados. O iTunes, para Apple foi um produto novo para o novo mercado de download online. Deu certo. Para outros tantos, não dá.
O risco, no entanto, não é um argumento para desmerecer Kim e Mauborgne e mas para adotar a filosofia oceano azul e submetê-la aos rigores da análise de risco e testes de sensibilidade (ver seção 9).
Google.com
O Facebook poderia ser desbancado como fez com o Myspace? Costuma se dizer que “O pássaro que cedo madruga pega a minhoca, mas é o segundo rato que pega o queijo”. Havia muitos sorrisos nos rostos dos funcionários do Facebook no dia da IPO, em maio de 2012.
Em meio a toda aquela repercussão, e uma avaliação do valor da empresa que superava os US$100 bilhões, uma pergunta existencial parecia ter ficado de fora: será que apareceria alguém para fazer com o Facebook o que ele fizera com o MySpace?
A história de sucesso do Facebook pode ser interpretada de 2 maneiras pertinentes a este livro. O Facebook teve sucesso porque seguiu implicitamente uma estratégia que deu certo ou porque não havia estratégia alguma, apenas um grupo de especialistas em tecnologia improvisando no “espaço em branco” (ver a seguir). Na época do boom das pontocom, na década de 1990, pairava no ar um equívoco de quem chega lá primeiro vence – a tal “vantagem do primeiro entrante”.
Isso certamente não se aplicava nos dias antes da internet. O Excel nem sempre reinou no mundo das planilhas dos computadores pessoais.
Quando eu estava na faculdade de administração, no início dos anos 1980, software de vanguarda era o Visicalc. Ele foi ultrapassado pelo Lotus 1-2-3 em seguida pelo Lotus Symphony, que se integrava com o processador de texto. O Excel e sua integração ao Office finalmente venceram porque tinham o mesmo nível de funcionalidade e poderiam ser fornecidos juntos com o sistema operacional da Microsoft. Mas não foi o primeiro.
No mundo do ciberespaço, a amazon.com não foi pioneira, mas a bookstacks.com. O Google.com veio bem depois do altavista.com, yahoo.com e outros – ele começou como um exercício acadêmico, como uma capacidade (classificar itens de pesquisa de acordo com back links) tão distinta e poderosa que os primeiros entrantes logo desapareceram.
Jim Collins , que conhecemos na ferramenta 14, foi um dos que desmascarou a teoria da vantagem do primeiro entrante com um artigo na revista Forbes, “Best Beats First”, em agosto de 2000 e mais tarde, em Empresas feitas para vencer. Good to Great, de 2001.
Os primeiros entrantes tendem a vencer se conseguirem obter uma patente, um padrão proprietário de setor (como o MS-DOS ou Windows) ou barreiras à mudança. Assim, mantemos o teclado QUERTY, apesar de haver opções melhores, porque não queremos reaprender a digitar em outro padrão de teclado.
As probabilidades estão contra os pioneiros. Os seguidores aprendem com os erros dos primeiros entrantes e pegam atalhos. Eles têm como alvo e concentram recursos na vantagem competitiva sustentável.
A De Havilland lançou os aviões comerciais a jato, mas seus Comets sofriam a fadiga dos materiais metálicos, e muitos caíram. A Boeing veio atrás, com um projeto alternativo ultrasseguro e passou a dominar o segmento por três décadas.
O Facebook pode ser visto neste contexto. Como a Boeing e a Google, nas palavras de Ralph Waldo Emerson, eles se empenharam em “construir uma ratoeira melhor, e o mundo criará um caminho até sua porta” – talvez de quatro maneiras:Multigeracional – o Facebook foi redirecionado no mercado inicial de estudantes e passou a incluir os mais velhos, os muito mais velhos e os mais jovens – atraindo toda a família, desde a criança da escola primária até a vovó. Multipropósito – o Facebook tem como alvo não apenas quem utiliza o site para lazer, mas também para negócios, sobrepondo-se ao mercado-alvo do Linkedin. Multifuncional – o Facebook foi muito além das mensagens e passou a incluir perfis, grupos de usuários, compartilhamento de música, reuniões em tempo real, jogos sociais e filmes. Multiempresarial – o Facebook tem atraído empresas, organizações públicas e outras organizações sem fins lucrativos para criar perfis e fá clubes.
Resumindo, “o melhor supera o primeiro”. Mas como o Facebook chegou lá? O fundador e seus colegas se puseram a criar uma alternativa multigeracional, multipropósito multifuncional e multiempresarial ao MySpace? Ou foi evoluindo conforme se desenvolvia, reformulando-se dinamicamente em resposta ao feedback dos usuários dentro de um ambiente não planejado e semianárquico?
Isso se aproxima bastante do pensamento de Adam Hartung. Autor de Create Marketplace Disruption How to Stay Ahead of the Competition. Adam Hartung é um incontestável defensor da escola de estratégia “do espaço em branco” veja Mintzberg e Maletz e Noria, na ferramenta 69. O Facebook é um exemplo brilhante. “A genialidade de Mark Zuckerberg foi a disposição em permitir que o Facebook fosse para onde o mercado queria. Farmville e outros jogos por que não? Maneiras diferentes de encontrar amigos vamos lá. Os fundadores continuaram a levar a tecnologia para fazer o que os usuários quisessem.”
Isso é o gerenciamento dos espaços em branco, diz Hartung: “Não há regras. Não existem planos. Não se fazem previsões de mercados nem se prediz que usos o produto terá. Não se tenta ser mais esperto do que os usuários para decidir o que eles não devem fazer.
Ninguém prejulga ideias de modo a limitar a capacidade e direcionar o negócio a uma conclusão projetada. Ao contrário, acrescentamos, acrescentamos e acrescentamos e fazemos tudo em prol da prosperidade do mercado final permissão para fazer o que for preciso para continuar crescendo e fornecer recursos da melhor forma possível – sem julgar o que poderia funcionar bem, ou até mesmo melhor. Fique atento. Pare de dar recursos para o que não funciona faça mais o que funciona.”
Enquanto isso, o MySpace foi adquirido pela News Corp e absorvido no processo de planejamento da megacorporação – com inteligentes profissionais com MBAs fazendo Apresentações em PowerPoint sobre planos Sagazes de investimento e ROLs para gestores profissionais.
Não importa se os planos eram inadequados, inflexíveis ou muito lentos, a participação de mercado do MySpace caiu exponencialmente. A News Corp vendeu a empresa em 2005 por US$ 35 milhões tendo perdido US$ 45 milhões na transação.
A estratégia multitudo do Facebook teve extraordinário sucesso. É difícil mensurar, em um ambiente de tão rápido crescimento, até que ponto o Facebook evoluiu por meio de pilotos-constantes, ao estilo Mintzberg um espaço em branco, ou se pelo fato de novas ideias terem sido testadas rapidamente e aprovadas por testes-piloto planejados.
O exemplo sugere que quanto mais rápido o ambiente for, mais progresso uma empresa tenderá a fazer se tiver um ambiente sem hierarquia empreendedor, relativamente não planejado, sem regras, inovador e mintzberguiano. Mas estamos supondo que a empresa tome as decisões certas…
E a pergunta permanece: aparecerá alguém para fazer com o Facebook o que ele fez com o MySpace?
Onde a Google+ estará daqui a alguns anos? A Yahoo ou a AOL poderiam voltar ao mercado? Alguém novo poderia aparecer com algo um pouco diferente, uma novidade algo mais legal? A base original de estudantes do Facebook poderia desertar? As Barreiras à mudança são mínimas.
Se um usurpador chegar, o ponto da virada (ver Ferramenta 50) pode ser súbito e catastrófico. Os riscos são altos. Para muitos, a avaliação de mercado da IPO do Facebook desafiou a lógica econômica.
VAUGHAN (2013, p. 187/192).
Figura 49.1 A matriz pioneiro-migrante-conformado
