No início da década de 1980, o novo CEO da General Electric Jack Welch, Pediu conselhos ao guru da administração, Peter Drucker. Ele respondeu com duas perguntas que provavelmente mudaram o curso da administração de Welch: “Se você já não estivesse em um negócio, entraria hoje? E se a resposta for não, o que pretende fazer sobre o assunto?”
Isso levou diretamente à estratégia corporativa de Welch, que preconizava que cada um dos negócios da GE tinha de ser o número 1 ou número 2 em seu segmento. Caso contrário, seria corrigido, vendido ou encerrado.
A estratégia era eficaz, embora brutal. “Jack Neutron” reduziu em 25% a força de trabalho da GE nos primeiros 4 anos de empresa e todos os anos demitia os gerentes com baixo desempenho. Mas ele foi responsável por aumentar em 30 vezes a capitalização de mercado da empresa ao longo de 23 anos, após os quais a GE se tornou a empresa mais valiosa do mundo.
A estratégia corporativa raramente é tão radical, mas o objetivo central é quase sempre o mesmo – otimização do portfólio corporativo para maximizar o valor para os acionistas.
As ferramentas de estratégia corporativa abordam questões diferentes das abordadas pela estratégia de negócios. Enquanto a segunda procura determinar como uma empresa pode obter vantagem competitiva sustentável, a primeira faz três perguntas principais:
Em que negócios você deveria investir (seus escassos recursos)?
Que negócios deveriam ser eliminados ou acrescentados ao portfólio?
Em que recursos ou capacidades comuns a todos os negócios você deveria se concentrar?
A segunda pergunta será analisada na próxima ferramenta sobre agregação de valor em fusões, aquisições e alianças. A terceira pergunta sobre a visão de estratégia baseada em recursos será abordada em seguida. Aqui, a ênfase será em quais negócios você deveria investir.
Você já se familiarizou com as ferramentas necessárias. Anteriormente, você usou essas ferramentas para determinar o equilíbrio ideal dos segmentos de produto/mercado dentro de um negócio (Seção 6). Agora você pode usar essas mesmas ferramentas para determinar o equilíbrio ideal dos negócios dentro de uma organização.
Aqui estão elas (mostradas novamente na figura 59.1):
Matriz de atratividade/posicionamento (GE/McKinsey) – Ver Ferramenta 36.
Matriz de crescimento/participação (BCG) – Ferramenta 37.
Matriz de condição estratégica (Arthur D. Little) – Ferramenta 40.
Essas ferramentas devem ajudar a fornecer um quadro claro sobre:
Em quais negócios você deve investir.
Em quais negócios você deve manter sua posição e melhorar o desempenho.
Em quais negócios você deve desinvestir.
Em quais negócios você deve entrar organicamente ou por meio de aquisição.
Como usá-las
Você deve usar essas ferramentas como foi definido anteriormente (Seção 6), trocando a palavra “segmento” pela palavra “negócio”.
Mas há um aspecto que difere na estratégia corporativa – a opção de comprar e vender negócios. Ferramentas específicas para M&A (fusões, aquisições e alianças) serão definidas na ferramenta a seguir, mas é importante analisar aqui a lógica estratégica corporativa por trás da atividade de M&A.
Existem três tipos principais de estratégia de M&A:
Integração horizontal – você se conecta a um produtor análogo, seja um concorrente direto ou indireto, para aprimorar sua posição competitiva.
Integração vertical – você se conecta ao operador mais para cima (um cliente) o para baixo (um fornecedor) na cadeia de valor, para obter maior controle do mercado.
Diversificação – você se conecta a um player em um mercado completamente diferente, mas quando existir compatibilidade suficiente em recursos o capacidades entre os dois para fazer benefícios por meio de sinergia.
A integração horizontal é a opção mais comum de M&A. A integração vertical funciona em alguns casos (por exemplo, operadoras de telefonia móvel que se estabelecem como varejistas), e não em outros (por exemplo, a fabricante de móveis para cozinha Magnet, que se arriscou quase fatalmente no comércio varejista tradicional no fim de 1980). A diversificação foi moda dos anos 1970 e 1980, com os Hanson e Tomkins da época, mas acabou se provando uma estratégia de curta duração, pois dependia da compra de empresas com sistemas de planejamento financeiro de desempenho aquém do esperado.
A forma de avaliar os benefícios relativos de diferentes tipos de M&A e discutida na Ferramenta 60.
Finalmente, cada uma das opções anteriores tem um lado inverso. Olá do inverso da aquisição é o desinvestimento, que pode ser uma opção viável – seu negócio indesejado pode ser bem recebido em outra empresa na qual seja mais valorizado e digno de um preço adequado de venda.
Da mesma forma, a desintegração vertical é comum hoje em dia – e não apenas a venda de negócios de partes distintas da cadeia de valor, mas a terceirização de processos (ver Ferramenta 58).
Quando usá-las
Essas ferramentas de planejamento de portfólio corporativo são essenciais para a estratégia corporativa.
Quando ter cautela
Mais uma vez, o valor das matrizes é tão bom quanto os dados e análises que nelas forem inseridos. Sua avaliação da atratividade de mercado e posição competitiva na Matriz de atratividade/posicionamento precisa ser rigorosa e imparcial. Os dados sobre o crescimento e participação do mercado na Matriz de crescimento/participação devem ser bem pesquisados – e estar relacionados com os mercados certos e específicos. O mesmo se aplica à Matriz de condição estratégica.
Lembre-se do velho ditado sobre sistemas de informações gerenciais: Entra lixo, sai lixo. Isso se aplica com igual validade as ferramentas de planejamento de portfólio.
VAUGHAN (2013, p. 222/224).
Figura 59.1 Ferramentas de planejamento de portfólio corporativo
