Sua empresa tem “os elementos certos”, “os produtos”? São os produtos necessários para competir no mercado de amanhã?
Se o pensamento estratégico foi dominado pela curva de experiência do BCG e pela Matriz de crescimento/participação na década de 1970 e pelas cinco forças de Michael Porter na década de 1980, a década de 1990 pode ser vista em retrospectiva como a de escola baseada em recursos da estratégia corporativa.
Os principais defensores dessa escola foram Gary Hamel e C.K. Prahalad, com o influente livro Competindo pelo Futuro (Elsevier, 1995), mas outros acadêmicos da administração fizeram contribuições de igual e indiscutível importância. Uma delas (Seção 5) foi a Matriz de pontos fortes/importância dos recursos e capacidades, de Grant.
Outras foram o trabalho de Barney, que precedeu a filosofia baseada em recursos e encapsulamento no modelo VRIN (Ferramenta 65), Capacidades distintivas de kay (Ferramenta 66), as Competências distintivas de Hrebiniak (Ferramentas 67) e as Capacidades dinâmicas e Teece, Pisano e Shuen (Ferramenta 68). Finalmente o trabalho de Collis e Montgomery sobre recursos de valor estratégico (Ferramenta 64) combina a visão baseada em recursos com os pontos de vista com base no mercado, de Porter, BCG et al., e pode ser tomado como visão resumida e ponderada da escola baseada em recursos.
Hamel e Prahalad acreditavam fervorosamente que havia mais em relação à estratégia corporativa do que apenas o planejamento de portfólio. A matriz corporativa tinha importante papel a desempenhar em áreas como desenvolvimento de pontos Fortes nos principais processos operacionais (chamados de “competências essenciais” – core competences) e a Transmissão de uma visão por toda a empresa (chamada de “intenção estratégica”).
Em vez de adotar o downsizing ou reengenharia, comuns na época, as empresas deveriam “reinventar seu segmento” ou “regenerar a estratégia”. Os autores propuseram um novo paradigma radical e mais ambicioso para a estratégia.
Os autores definem uma competência essencial como um “pacote integrado de competência e tecnologias”. Ela representa a “soma de aprendizagem em conjuntos de competências individuais em unidades organizacionais individuais”. É improvável que a competência resida em uma pequena equipe ou indivíduo e talvez tampouco resida em uma única unidade de negócios.
As competências essenciais em serviços financeiros, por exemplo, são definidas como gestão de relacionamento, processamento de transações, gerenciamento de risco, câmbio, engenharia financeira, habilidades de negociação, gestão de investimentos, tele atendimento e captura de informações do cliente.
Como usá-la
Hamel e Prahalad entenderem que a chave para competir para o futuro está na construção, implantação, proteção e defesa das competências essenciais.
Quanto mais distintiva, mais original ou mais justificável for a competência essencial, mais valor ela terá.
Como você pode fortalecer suas competências essenciais e, assim, criar valor?
Quando usá-la
Use a na estratégia corporativa, quando pensar no que a matriz corporativa poderá fazer para agregar valor às unidades de negócio. Como a matriz poderá ajudar a construir uma competência essencial e a assegurar sua aplicação generalizada, em todas as unidades de negócio?
Quando ter cautela
Michael Porter é um dos muitos que acreditam que o valor de uma empresa está no nível corporativo (“não são as corporações que concorrem, mas sim as unidades de negócio”), e que o papel do corporativo não deve ser nada mais que o de alocador de recursos. Hamel e Prahalad responderiam a isso dizendo que as empresas bem-sucedidas alavancam suas competências essenciais em todas as unidades de negócios.
Outras críticas feitas ao modelo das competências essenciais recaem sobre a dificuldade de decidir o que é uma competência essencial. Ao contrário de um ativo tangível, é difícil medir uma competência essencial, e os gerentes podem exagerar o valor da empresa para atender aos próprios interesses. Essa é uma crítica que também se aplica à Matriz de atratividade/posicionamento (Ferramenta36) e sugere que certo grau de supervisão objetiva, junto com uma pesquisa rigorosa feita com clientes e um negócio de benchmarking, pode contribuir para a aplicação do modelo. Ela não o invalida.
