62ª - Criação de valor parental [Goold, Campbel e Alexander]

A ferramenta

“Perder um dos pais pode ser considerado um infortúnio, perder ambos parece descuido.”

O sucesso dos management buyouts – aquisição da empresa pelos diretores -, desde meados dos anos 1980, sugere que a declaração irónica de Oscar Wilde pode se aplicar ao mundo dos negócios. Perder um dos ,quais muitas vezes está longe de ser um evento infeliz – pode libertar os filhos e estimulá-los a prosperar.

O Ashridge Strategic Management Centre faz trabalhos de vanguarda em pesquisas sob gestão de empresas com negócios diversificados. No livro de 1994, C Corporate-Level Strategic Creating Value in Multi-Business Companies, escrito por três acadêmicos, Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, foi constatado que a matriz, ou centro corporativo, muitas vezes fracassa na tarefa de criar valor em uma empresa com negócios diversificados.

Ela destruía valor.

Goold et al. Incentiva o estrategista a pensar na matriz, ou centro como o intermediário entre o investidor e a unidade de negócio se entre eles houver sinergias líquidas, que devem compensar as ausências de sinergias, como:

Erro na tomada de decisão pelo centro devido à distância da linha de frente, além de frequente falta de familiaridade com o ambiente de mercado da unidade de negócios e seus fatores-chave de sucesso.
O aspecto desmotivador do distanciamento entre os gerentes da linha de frente e os investidores.
As despesas com custos fixos da matriz, muitas vezes altas.
O prêmio pago pela aquisição em que o negócio foi comprado, em vez de ser construído organicamente, e que muitas vezes é altíssimo (ver Ferramenta 60).

Os autores acreditam que empresas com negócios diversificados podem gerar valor sinérgico com o desenvolvimento de “competências parentais”, explorando as “oportunidades parentais” certas e estabelecendo uma “vantagem parental” por serem donas do negócio.

Essa essência, o centro, ou “matriz”, deve enxergar as unidades de negócios usando a mesma lente do comprador da Ferramenta 60. Para criar valor, deve haver sinergias não apenas entre as unidades de negócios, mas entre o centro e cada unidade de negócio. Isso criará vantagem parental.

Eles vão além, se o fato de a matriz ser dona do negócio gerar vantagem, mas um centro concorrente produzir vantagem maior, a matriz deve pensar em vender o negócio a um preço premium e investir os recursos em um negócio que maximize a vantagem matriz.

As matrizes bem-sucedidas sabem onde buscar valor agregado. Elas têm recursos ou capacidades especiais e conhecem cada um de seus negócios. Especificamente, elas têm:

- Insights sobre criação de valor – elas identificaram um mecanismo de agregação de valor comum a muitos de seus negócios. Foi o que aconteceu com a identificação de uma base comum de tecnologia pelos principais fabricantes de produtos eletrônicos.

Características distintivas dos pais – elas são líderes em determinados recursos ou capacidades que ajudam a entregar os insights de criação de valor e são transferíveis da matriz para o negócio. Assim, temos as funções corporativas de P&D de muitos grupos farmacêuticos, ou alavancagem da promoção da marca Virgin em todos os negócios do grupo ao patrocinar a Maratona de Londres, por exemplo.

Presença de negócios com grande potencial – os donos dessas empresas estão em melhor posição para explorar os insights de criação de valor da matriz e suas características distintas – por isso temos a presença de negócios de telefonia móvel ou negócios bancários no grupo Virgin, envies de um negócio de engenharia B2B.

Dessa forma, Goold et al. unem duas escolas de estratégia corporativa. O conceito de características parentais distintivas da matriz é semelhante aos recursos e capacidades transferíveis de uma empresa (ver Grant Ferramenta 30) – o competência essenciais (core competences) (Hamel e Prahalad, Ferramenta 63) – me reflete a visão baseada em recursos. Já a gestão do portfólio, bonitas de características parentais distintas, reflete a visão de sua otimização (Ferramenta 59).

Como usá-la

Faça as seguintes perguntas sobre os negócios do portfólio de sua empresa:

As oportunidades parentais de um negócio se encaixam com os insights de criação de valor e características parentais distintas da empresa?
Os KSFs (fatores-chave de sucesso) do negócio demonstram ter qualquer desajuste evidente com as características parentais da empresa?

Na matriz de ajuste parental de Goold et al., os autores sugerem cinco categorias:

- Negócios de grande potencial – nos quais há um claro ajuste entre características da matriz, oportunidades e KSFs.
- Fronteira com o negócio de grande potencial – ajuste parcial entre as características parentais, oportunidades e KSFs. Algumas se ajustam, outras não. A criação de valor líquido é marginal, e você deve considerar como aumentar o desempenho nos KSFs.
- Negócio Lastro – pouco ajuste entre as características parentais e oportunidades, mas não há Sério desajuste com os KSFs.
  É um portfólio de negócios típico, que pode se sair melhor sob a direção de uma matriz com mais sinergias. Se houver lastros demais em sua empresa, você se tornará alvo para uma aquisição.

Negócio em território estrangeiro – um desajuste total, sob todos os pontos de vista, sua empresa está destruindo o valor ali. Saia, e rápido!

Negócio armadilha de valor – o negócio que vem com um sinal de alerta, no qual há grande ajuste entre as características parentais e oportunidades, mas um desajuste com os KSFs do negócio. O perigo aqui é confundi lo com uma Fronteira com o negócio de grande potencial – e não é, por que sua empresa não está na melhor posição para explorar os KSFs neste negócio.

Em um mundo ideal, seu portfólio deve ser composto por negócios com grande potencial, ou na fronteira, prestes a se tornar negócios com grande potencial.

Quando usá-la

Ela o obriga a refletir de acordo com a lógica estratégica entender o porquê de sua carteira de negócios ser como é e como será possível, meu papel da matriz, adicionar valor para cada negócio com uso de características parentais distintas. Onde estará a próxima oportunidade parental? Onde mais você poderá aplicar esses insights sobre criação de valor?

Quando ter cautela

Não caia na armadilha de redefinir as características parentais para justificar uma oportunidade parental – ou mesmo de afirmar que você pretende fortalecer as primeiras para justificar a segunda. É mais difícil construir características parentais que gerar oportunidades. Seria mais sensato deixar a oportunidade passar ou alienar o negócio que tentar construir uma característica. É mais fácil mudar o portfólio, para que ele se ajuste à característica, que o contrário.

VAUGHAN (2013, p. 236/238).