64ª - Recursos de valor estratégico [Collis e Montgomery]
A ferramenta
Porter + Hamel e Prahalad = Collis e Montgomery?
David Collis e Cyntia Montgomery procuraram combinar o melhor de vista concorrentes de estratégia corporativa – a visão de posicionamento com foco externo no setor/mercado, adotada por Porter, GE/McKinsey, BCG, et al., e a visão baseada em recursos, defendida por Hamel e Prahalad, Grant, Barney, Kay e outros.
Essa combinação foi feita pela definição e implementação do conceito de recursos estrategicamente valiosos, de tal forma que os recursos só poderiam ser valiosos se fossem reconhecidos estrategicamente dentro de um contexto de setor/mercado. Foi assim que os 2 pontos de vista foram aliados.
Eles se concentram em 3 tipos de recursos:
- Físicos – como instalações e equipamentos.
- Intangíveis – como a marca.
- Capacidade organizacional – como está incorporada nas rotinas, processos e cultura de uma empresa.
Eles dão o exemplo da Marks Spencer, cujos recursos de valor estratégico podem ser vistos como:
- Físicos – propriedade que inclui a Posse do terreno.
- Intangíveis – reputação da marca, a lealdade dos empregados.
- Capacidade organizacional – cadeia de fornecedores, bom senso gerencial.
É a” interação dinâmica entre 3 forças fundamentais do mercado que determina o valor de um recurso ou capacidade” – escassez, apropriabilidade e demanda.
Os autores salientam que um recurso não pode ser avaliado de forma isolada, uma vez que o valor depende da interação das forças de mercado. “Um recurso valioso em um setor específico ou em determinado momento pode deixar de ter o mesmo valor em um setor por contexto cronológico diferente” – abordando com precisão a principal crítica feita à visão baseada em recursos.
Para que um recurso tenha importância estratégica, ele deve passar por 5 testes externos de mercado com relação ao valor (ver Figura 64.1):
- O teste da inimitabilidade: É difícil copiá-lo? Eles identificam 4 principais Barreiras à irritação (singularidade física, dependência do caminho, ambiguidade causal e dissuasão econômica), semelhantes aos estabelecidos por Barney no modelo VRN, em que o I significa inimitabilidade (ver Ferramenta 65).
- O teste da durabilidade: Quanto tempo vai durar? Eles dão o exemplo da perene marca Disney, que sobreviveu à morte de Walt Disney por décadas.
- O teste da apropriabilidade: quem aproveita o valor criado pelo recurso? Eles dão o exemplo de empresas que fazem aquisições alavancadas nas quais o principal recurso da rede de Contatos deixa a empresa quando os executivos partem para abrir os próprios fundos de investimento.
- O teste da facilidade de substituição: Um recurso exclusivo poderia ser superado por outro? Mais uma vez, um dos atributos do VRN de Barney.
- O teste da superioridade competitiva: A quem pertence o melhor recurso? “A competência não deve ser uma avaliação interna da atividade que a empresa executa melhor, mas deve ser feita uma avaliação externa e rigorosa do que ela faz melhor que os concorrentes; por isso, o termo competência distintiva é mais apropriado.”
Collis e Montgomery Fizeram uma análise semelhante a de Porter sobre a estratégia da escola baseada em recursos!
Como usá-la
Use as diretrizes de Collis e Montgomery para identificar quais de seus recursos tem valor estratégico. Quais são os mais inimitáveis, duráveis, apropriáveis, insubstituíveis e superiores à concorrência?
Em seguida, aplique a abordagem de Grant, da Ferramenta 30:
- 1 . Identifique os recursos de valor estratégico.
- 2 . Avalie-os
- Avalie a importância relativa.
- Avalie os pontos Fortes relativos.
- Reúna os dados da avaliação.
Collis e Montgomery sugerem que você deve investir em recursos de valor estratégico para gerar vantagem competitiva sustentável, talvez de três maneiras:
- Invista nos recursos que você tem – por exemplo, a Disney voltar a investir em animação.
- Alavanque os que você tem – por exemplo, aproveitar a marca da Disney também no varejo e mercado editorial.
- Atualize os que você deve ter – por exemplo, movimento da Intel em direção às marcas de consumo como o “Intel inside”.
Quando usá-la
A conclusão dos autores de estudo (grifos meus):
- Ao construir uma estratégia baseada nas competências essenciais, uma empresa desenvolve uma organização que aprende ou está no meio de um processo de transformação, esses conceitos podem ser interpretados como uma autorização para construir um conjunto único de recursos e capacidades. No entanto, isso deve ser feito com um olhar afiado sobre o contexto dinâmico do setor e sobre a situação competitiva, com aplicação rigorosa de testes de mercado a esses recursos. A estratégia que combina dois grupos poderosos de insights sobre as capacidades e concorrência representa uma duradoura lógica, que transcende os modismos gerenciais.
Quando ter cautela
A principal crítica a todas as visões baseadas em recursos sobre o desenvolvimento de estratégia se aplica de forma menos evidente para esta ferramenta, mas seria bom que, por um lado, os estrategistas realizassem uma análise sobre o setor/mercado com foco externo, no estilo de Porter, e por outro, uma análise de recursos com foco interno/externo, no estilo de Collis e Montgomery.
A marca Virgin como estratégia baseada em recursos Richard Branson precisava tomar uma complicada decisão. O lançamento da Virgin Atlantic tinha vingado, para surpresa de muitos especialistas e apesar da forte concorrência da British Airways. Mas os banqueiros queriam uma grande injeção de dinheiro para sobreviver à crise econômica global do início de 1990. Ele poderia ter apresentado um sócio estratégico (como viria a fazer com a Singapore Airlines, no final da década), mas as condições teriam sido desfavoráveis. Branson tomou uma corajosa implacável a decisão. Ele vendeu seu amado negócio, a Virgin Music, para a Thorn EMI por US$1 bilhão e, assim, garantiu o futuro de sua companhia aérea. Este é um clássico exemplo de planejamento de portfólio na estratégia corporativa da Virgin – e não o único. No final dos anos 2000, a Virgin Megastores Também foi vendida, tornando-se a Zavvi e rompendo o último elo de Branson com o varejo tradicional no qual havia começado a carreira. Mas o Virgin Group continua a ser uma empresa muito diversificada, ou melhor, uma holding com participações em diversos negócios – estilo de vida, mídia, comunicação, móvel, dinheiro, música e viagens. No entanto, o grupo foi escolhido como exemplo de estratégia corporativa não tanto devido ao planejamento de portfólio, mas aos recursos e capacidades essenciais. Para atender o que isso significa, vamos voltar a 1984 e ao lançamento da Virgin Atlantic. Branson era empresário desde novo, quando criava periquitos e plantava árvores de Natal para vender quando estava na escola (sem sucesso) antes de lançar uma revista estudantil (com algum sucesso). Depois de se formar, ele abriu uma pequena loja de discos, entrou para o negócio de gravadoras e, com um pouco de sorte, fez ambas as empresas crescerem rápido. Surpreendentemente, ele anunciou a intenção de entrar para o ramo da aviação. “Os jornais disseram que chamar uma companhia aérea de Virgin era loucura”, recorda. E eles tinham razão. As companhias aéreas são empresas de alto risco, e muitos investidores sequer chegam perto. A história real cheia de companhias aéreas que faliram. Você se lembra da Pan Am? Da Eastern? Da Laker, a empresa aérea sem mordomias e tarifas baixas que cruzava o Atlântico? Todas faliram, apesar de serem administradas e financiadas por pessoas que conheciam o setor. Mas e Branson? E o nome Virgin? A Virgin Atlantic Sobreviveu e prosperou por uma série de razões. Mas uma se destaca: a marca extraordinária – um nome associado não só a qualidade do serviço, mas com uma boa relação qualidade/preço, mas também há um homem que, como Davi, lutava contra um Golias global. E tudo isso com uma pitada de glamour e emoção. Branson levou essa imagem a novos patamares após o lançamento da companhia aérea e embarcou pessoalmente em uma série de tentativas mundiais de quebra de recordes de velocidades para manter a marca presente nas manchetes. Em 1986, seu barco” Virgin Atlantic Challenger” quebrou o recorde de travessia do Oceano Atlântico. Um ano depois, ele fez o mesmo no balão de ar quente Virgin Atlantic Flyer. Mais tarde, ele repetiu a façanha voando pelo Oceano Pacífico, antes de fazer várias tentativas de circunavegar o Globo em um balão de ar quente. Frustrada se pelas condições climáticas, as tentativas fracassaram, embora não em termos de publicidade. Fortalecido por essa marca corporativa única e sem precedentes, a companhia aérea de Branson teve sucesso. Ela manteve seu espaço no mesmo mercado que a British Airways e as empresas Americanas de voos transatlânticos. Ele sobreviveu a 2 crises graves no setor aéreo sem receber subsídios do governo ou recorrer à concordata. A marca e os benefícios para o cliente que ela transmite são o segredo do sucesso do Grupo Virgin, isso se aplica a todo o grupo, como Virgin Active, Virgin Books, Virgin Media, Virgin Money – até mesmo aos Virgin Trains, que em determinado momento chegaram a ameaçar macular a marca, mas tem perseverado e investido em trens elegantes e rápidos. A marca agora está sendo estendida ao negócio do turismo espacial, e a Virgin Galactic pretende oferecer uma viagem inaugural suborbital em 2013. Nem é preciso adivinhar quem será um dos seis passageiros. |
VAUGHAN (2013, p. 241/244).
Figura 64.1 — Recursos de valor estratégico
