“Quando estamos em uma fase boa, ganhamos uma tonelada de dinheiro” e, tão logo isso acontece procuramos desesperadamente uma forma de gastá-lo. Diversificamos em áreas nas quais, honestamente não sabemos administrar muito bem”, refletiu Bill Ford, bisneto de Henry.
A história da Ford não é única, muito menos inédita. Igor Ansoff, autor do primeiro livro dedicado exclusivamente à estratégia corporativa em 1965, criou sua matriz de mercado/produto para ilustrar os riscos relativos de quatro estratégias genéricas de crescimento – crescimento pela infiltração no mercado, desenvolvimento de mercado desenvolvimento de produtos e diversificação.
Ele argumentou que a diversificação que distancia a empresa do que ela sabe fazer melhor, é de longe a estratégia mais arriscada. Ford talvez concordasse.
Como usá-la
Faça uma matriz 2 x 2, com produtos existentes e produtos novos ao longo do eixo x, e mercados existentes e novos mercados ao longo do eixo y. Pegue as principais iniciativas de vendas previstas para os próximos três a cinco anos e coloque-as no quadrante apropriado – junto com sua contribuição proporcional para o aumento geral previsto nas vendas no período.
Que quadrante mostra o maior aumento nas vendas? Se o aumento estiver no de produtos existentes para mercados existentes ou mercados novos ou no de produtos novos para mercados existentes não é preciso se preocupar. Se estiver no quadrante de novos produtos para novos mercados, já é outra história.
A intenção principal de Ansoff foi ressaltar que uma estratégia de diversificação, de crescimento por meio do lançamento de novos produtos em novos mercados, transcorre em um plano de risco muito maior que as outras três estratégias. Superficialmente atraente e praticada por muitas empresas líderes na época, é uma estratégia arriscada. Enquanto as três primeiras estratégias se apoiavam em habilidades já conhecidas nas áreas de produção, compras, vendas e marketing, provavelmente não seria assim com a diversificação. Além disso, a diversificação corria o risco de absorver desproporcional parcela de recursos gerenciais e de engenharia, devido à falta de familiaridade com o novo empreendimento.
Nos anos posteriores, Ansoff passou a acreditar que a matriz havia sido uma simplificação excessiva devido aos diferentes graus de risco associados à entrada em um novo segmento de mercado e em um novo mercado de um país. Por isso, implementou a terceira dimensão da nova Geografia. Assim, sua matriz bidimensional 2 x 2 se tornou uma matriz 3D, um cubo 2 x 2 x 2.
Os extremos do risco agora estavam sinalizados com ainda mais destaque. Quanto maior a diversificação maior o risco cumulativo final o risco de adotar uma estratégia de um novo produto que atende a um novo segmento de mercado em um novo mercado geográfico tinha uma ordem de magnitude muito diferente de uma estratégia de maior penetração no mercado de um produto já existente em um segmento de mercado existente em um mercado existente.
Quando usá-la
A matriz de Ansoff ajuda a esclarecer qual é o risco de uma estratégia proposta. Não importa se a implantação for da própria matriz ou do raciocínio subjacente, o gerente deve estar consciente do efeito cumulativo sobre o risco de uma estratégia de crescimento com base em novos produtos e novos mercados e novas áreas geográficas.
Quando ter cautela
O modelo completo de planejamento estratégico de Ansoff era complexo demais para os olhos de alguns críticos. O próprio Ansoff ficou com receio de que o modelo viesse a causar uma paralisia por análise. Mas um componente de seu modelo, a matriz produto mercado tem resistido ao teste do tempo. É simples, clara e reforça uma importante mensagem – tenha cuidado ao acumular elementos de riscos em uma estratégia de crescimento.
