77ª - Estratégia boa, estratégia ruim [Rumelt]
A ferramenta
“Para muitas pessoas do mundo dos negócios, da educação e do governo, a palavra ‘estratégia’ se tornou um vício de linguagem. Uma palavra que pode significar qualquer coisa perdeu o poder.”
Essa foi uma afirmação de Richard Rumelt no best-seller Estratégia boa, estratégia ruim (Elsevier, 2011).
Ele define a estratégia ruim como aquela que muitas vezes é expressa em uma apresentação interminável de PowerPoint, com visão, missão, metas e objetivos, comunicado com determinação, entusiasmo e convicção aparentes, mas construída sobre a areia. É uma ferramenta de propaganda, tanto para funcionários quanto para investidores. Os objetivos não têm relação com a realidade alcançável.
A estratégia ruim tende a exibir uma destas 4 características:
- Enrolação – o jargão esotérico que serve para confundir o leitor ouvinte e transmitir uma sensação de “eu sei mais que você” o apresentador.
- Desobediência – definição insuficiente do desafio e, portanto, nenhum meio concreto de avaliar adequadamente a estratégia.
- Desejo – objetivos que são exortações, em vez de planos para a superação de desafios.
- Imprecisão – objetivos que não solucionam questões críticas (“desmantelados”) ou são impraticáveis (“extravagantes”).
A boa estratégia está fundamentada no diagnóstico – uma a análise aprofundada do desafio de negócios à frente, A formulação de uma política orientação (“uma abordagem para lidar com os obstáculos apresentados no diagnóstico”), que irá criar e sustentar uma vantagem competitiva, e a tradução da política em ações concretas e coerentes.
Esses três aspectos (ver Figura 77.1) representam a “essência” de uma boa estratégia.
Além disso, uma boa estratégia funciona ao “aproveitar o poder” e aplicá-lo onde terá maior efeito. Rumelt discute nove fontes de poder, que reconhecidamente não encerram a discussão, mas são fundamentais:
- Uso de alavancagem –uma canalização de atividade e energia paga um objetivo fundamental, visando alcançar um ponto de virada e uma “cascata de resultados favoráveis”.
- Objetivos próximos – objetivos desafiadores mas que podem ser alcançados (por exemplo, os objetivos SMART da ferramenta 8).
- Sistemas de elos da cadeia – se há um elo em sua cadeia tão fraco que seu rompimento derrubará todo o empreendimento, não faz sentido fortalecer outros elos antes que o primeiro seja remediado – por exemplo, o anel de vedação defeituoso da nave espacial Challenger, em 1986.
- Uso do design – estruturação da experiência do usuário de maneira tão próxima que conduzirá ao desenvolvimento de produtos, engenharia, fabricação e vendas.
- Foco – identificação da vantagem competitiva, sem se deixar influenciar por desvios em áreas superficialmente atraentes, nas quais sua vantagem conta pouco (ver Ferramenta 70).
- Crescimento – recompensa pela vantagem competitiva, inovação ou eficiência, e não pela engenharia financeira que atua por meio de fusões e aquisições grandiosas e que destroem valor (ver Ferramenta 60).
- Uso de vantagem – aprofundamento, ampliação e reforço da vantagem (ver Ferramenta 71).
- Uso da dinâmica – entrada em qualquer onda nova e exógena, seja tecnológica, ambiental ou sociocultural.
- Inércia e entropia – exploração de qualquer dessas falhas organizacionais dos concorrentes, às quais os líderes de mercado são particularmente propensos, e reformulação da organização, se e quando necessário, para repetir qualquer investida nesse sentido.
Como usá-la
Ao seguir este livro, você evitará muitas das armadilhas criadas pela estratégia ruim. Sua estratégia terá sido fundamentada no diagnóstico de Rumelt – microanálise econômica (Seções 3 e 4), análise competitiva (Seções 5 e 6) E arrematada pela análise de risco (Seção 9).
Este é um livro de leitura muito fácil, pincelado com exemplos interessantes e peculiares. O livro começa com um relato sobre o Almirante Nelson, que tramava a destruição da frota espanhola em Trafalgar ao apontar seus navios mais flexíveis (e em número muito menor) diretamente para o inimigo.
Outros exemplos de estratégias boas ou ruins incluem o General Schwarzkopf, Davi e Golias, os insurgentes iraquianos, a Challenger da nasa, Hannibal e Galileo, além dos habituais exemplos sobre a Apple, IBM, BMW, GM etc.
Quando usá-la
Para ajudá-lo a pensar estrategicamente, leia-o por prazer e aproveite.
Quando ter cautela
O livro traz exemplos de empresas nas quais o professor aconselhou bem os clientes. Leia e descubra a próxima vinheta estratégica surpreendente e reveladora.
VAUGHAN (2013, p. 279/280).
Figura 77.1 — Estratégia boa
