A ferramenta

E qual é o próximo passo, além da estratégia genérica?

     Você definiu sua estratégia genérica nas duas ferramentas anteriores. Agora precisa desenvolver uma série de opções de melhoria dos lucros, consistente com essa estratégia, para preencher a lacuna estratégica (identificada na Seção 6).

    Na ferramenta 36, você aplicou a matriz de atividade/posicionamento ao seu negócio e concluiu que deve investir em determinados segmentos de produto/mercado, manter a posição em outros e, talvez, sair de um ou dois deles – e, inversamente, talvez entrar em um ou dois novos segmentos.

    Na ferramenta 39, você usou a lacuna de capacidade que precisa ser transposta para que sua empresa alcance o nível de competitividade pretendido em segmentos selecionados.

     Agora, você precisa determinar como preencher a lacuna de capacidade em cada segmento principal nos quais deve investir. Também precisa considerar as opções de crescimento de lucros nos segmentos a serem mantidos – e mesmo naqueles dos quais você sairá. E precisa considerar também o negócio como um todo, e como ele pode ser reformulado segundo sua estratégia para gerar crescimento sustentado dos lucros.

      Finalmente, você precisa diferenciar as possíveis ações para aumentar o lucro no curto prazo (nos próximos 12 meses) e aquelas que irão melhorar a posição estratégica e aumentar os lucros no longo prazo.

      Após ter elaborado uma série de opções de crescimento dos lucros com esta ferramenta, você irá avalia-la na próxima ferramenta e decidir quais alternativas de investimento, trarão maior retorno para as metas e os objetivos de sua empresa.

Como usá-la

Comece com um segmento de produto/mercado de cada vez. Pegue os identificados na Ferramenta 36 como os segmentos nos quais devem investir e depois passe para os que devem ser mantidos e dos quais você deve sair e entrar. Por fim, analise as opções de crescimento dos lucros que se aplicam a todos os segmentos.

Segmentos para investimento

Considere seu maior segmento, o que gera a maior contribuição para os custos fixos. Você identificou a lacuna de capacidade deste segmento na Ferramenta 39. Quais são as opções para preenchê-la?

        A lacuna pode estar na velocidade de levar um novo produto ao mercado. Preenchê-la pode exigir processos otimizados. Você talvez precise investir em consultores técnicos.

   A lacuna pode estar na confiabilidade do produto. Preenchê-la talvez exija investimentos em novos equipamentos seja para a produção ou para os testes.

     A lacuna pode estar ainda no atendimento ao cliente. Preenchi la pode exigir investimentos em pessoal e treinamento e até mesmo uma mudança cultural realizada apenas com um programa controlado de gerenciamento da mudança.

       Na verdade, você deve estar atento a opções de curto prazo para aumento dos lucros. Não há melhor que uma ou duas vitórias rápidas depois de um processo de desenvolvimento de estratégia para alegrar o coração do chefe vir justificar o investimento de tempo e energia e elevar o moral da equipe.

      A vitória rápida pode vir de uma nova perspectiva sobre o marketing, em seu sentido mais amplo – produto, promoção, praça e preço (ver os 4 Ps na Ferramenta 53), revelada meu processo de desenvolvimento da estratégia.

      Uma perspectiva nova pode ser reduzir os preços. Mas isso reduziria o lucro, em vez de aumentá-lo, você pode pensar. Talvez, mas não por muito tempo:

• os volumes vendidos devem aumentar (dependendo da elasticidade-preço da demanda do produto – ver Ferramenta 51), mantendo ou aumentando a receita.

• Haverá Conquista de participação de mercado, aumentando sua presença nele e potencialmente estimulando o aumento do volume.

• pode haver economias de escala que diminuiriam os custos unitários e restabeleceriam sua margem operacional (e até mesmo a margem bruta, se os volumes maiores permitirem que você reduza os custos unitários de compra de materiais componentes e subconjuntos).

Essas são algumas opções de crescimento dos lucros tanto no curto quanto no longo prazo, para preencher a lacuna de capacidade em segmentos nos quais você irá investir. Elas estão resumidas na Figura 47.1.

       Em seguida, considere as opções de crescimento de lucros para os segmentos que você escolheu manter – provavelmente não para investir neles, mas dos quais certamente não irá se retirar.

Segmentos a serem mantidos

Manter um segmento não significa fazer nada ou deixar de adotar ações estratégicas. É preciso gerenciar ativamente sua posição no segmento e, se possível, fortalecê-la.

          No longo prazo, há três opções de crescimento de lucro que você pode considerar:

1.Reduzir o custo variável – se você mantiver a mesma posição em custos, correrá o risco de um concorrente oferecer preços mais baixos. Seria inteligente adotar um programa contínuo de redução de custos seja contemplando compras ou eficiência operacional.

2. Concorrer de novo – altere as regras do jogo de alguma forma, para criar um segmento novo a partir do antigo. Falar é fácil, mas pode ser feito. Pense em um varejista especializado como a Pets at Home, Que roubou participação de pet shops tradicionais, supermercados e cadeias de bricolagem ao oferecer não apenas uma infinidade de suprimentos para animais, mas um destino em si, ao exibir coelhos Porquinhos-da-índia e peixes tropicais cativando clientes esses jovens e mais velhos. Outro exemplo é a manufatura. Busque inspiração no iPhone, muito mais que apenas um telefone celular.

3. Faça uma Aliança – você tem uma posição competitiva favorável em um segmento moderadamente atraente. Talvez, ao se aliar a um concorrente, vocês poderiam ter uma posição mais forte nesse segmento e criar perspectivas mais favoráveis de aumento dos lucros para ambas as partes – ver a Ferramenta 60 para a criação de valor a partir difuso ou aquisições e alianças.

No curto prazo, há outras opções a considerar. A redução de custos é tanto uma opção de curto quanto de longo prazo, mas você também pode pensar em ajustar seu preço no segmento seja para cima ou para baixo:

• Aumentar o preço pode mudar as percepções dos clientes e dar a impressão de ser um concorrente premium, embora você deve pensar com cuidado sobre a elasticidade-preço da demanda (Ferramenta 51). Há muitos exemplos desta estratégia, como a infinidade de marcas premium de cerveja lager no Reino Unido, na realidade marcas de massa abaixo do padrão nos países de origem, como Bélgica, Alemanha, França, Itália, México, Cingapura, China – a lista é interminável, com vários players no mesmo jogo.

• Reduzir os preços, dependendo da eletricidade-preço, pode lhe render algum volume extra e participação, mas tenho cuidado com a retaliação da concorrência.

Segmentos dos quais sair

As opções de crescimento dos lucros nos segmentos dos quais você decidiu sair são limita das. Na estratégia empresarial, distinta da de negócios, sair de uma unidade de negócios pode gerar valor por meio de um processo estruturado de venda, Incluindo a preparação do negócio para a venda (“vestir a noiva”) e aprimorar os aspectos financeiros de pré-venda.

    Mesmo assim, pode haver elementos de valor nesse segmento que encontre um comprador. Pode haver alguns ativos físicos a serem vendidos, ou até mesmo alguns intangíveis, como o uso do nome da marca neste segmento.

Segmentos nos quais entrar

Você identificou anteriormente novos segmentos em que sua empresa deveria pensar em entrar (Seção 6). Devem ser os segmentos nos quais você possa alavancar os pontos fortes.

         O novo segmento de produto/mercado deve estar preferencialmente em sinergia com seu negócio atual e ter uma ou mais das seguintes características:

• Ser um novo produto (ou serviço) relacionado com seus produtos atuais e vendido para o mesmo grupo de clientes.

• Ser o mesmo produto que ser vendido a um grupo de clientes relacionado.

• Ser tanto um produto novo quanto vendido para um novo grupo de clientes. Isso é muito arriscado e exigiria um grau muito mais alto de comprovação – Veja a matriz de Ansof na Ferramenta 32.

• Ser um segmento no qual os fatores-chave de sucesso, em custo e diferenciação, reflitam os pontos Fortes do seu negócio.

• Ser um segmento em que alguns de seus concorrentes diretos estejam prosperando, e o mesmo possa ocorrer com você.

• Ser um segmento no qual alguns concorrentes em outros países estejam prosperando, e não parece haver razão para que o mesmo não se aplique ao seu país.

No curto prazo, a pouco que você possa fazer para melhorar os lucros além de preparar um plano de projeto consistente para a entrada do novo segmento ir aumentar as chances de assegurar o crescimento de longo prazo dos lucros.

Todos os segmentos

Por fim, você precisa considerar as opções de crescimento dos lucros que se aplicam a todos os segmentos em seu negócio.

        Entre as opções de longo prazo podem estar:

• Reduzir os custos fixos, tendo aferido-os no curto prazo (ver Ferramenta 34).

• Melhorar os processos-chave de negócios, talvez por meio do redesenho de processos de negócios (ver Ferramenta 57).

• Terceirizar os processos de negócios, ou talvez adotar o offshoring em áreas como TI, suporte técnico, atendimento ao cliente (ver Ferramenta 58).

• Investir nas competências essenciais (core competences) de seus negócios, sejam operações, P&D ou vendas – ver estratégia com base em recursos (Seção 8).

• Marketing – alavancar o nome de sua empresa em todos os segmentos, também uma possível opção de crescimento dos lucros no curto prazo.

Alternativas estratégicas

Neste momento, você tem em mãos várias opções para crescimento dos lucros que talvez se pareça com uma longa lista de compras.

       Você pode optar por agrupá-las em duas ou três alternativas estratégicas. Cada uma vai representar uma estratégia definida e coerente para preencher a lacuna estratégica. Uma alternativa pode refletir o investimento mais decisivo em um segmento, a outra, a propagação de investimentos em vários segmentos e processos de toda a empresa.

        Elas devem ser mutuamente excludentes – você pode seguir uma ou outra, mas não as duas (ou todas). Você pode seguir apenas uma alternativa.

       Essa prática tornará a próxima ferramenta mais gerenciável – avaliação das opções disponíveis. Em vez de avaliar 20 opções para crescimento dos lucros, você avaliará duas ou três alternativas estratégicas.

Quando usá-la

Sempre

Quando ter cautela

Tome cuidado com a elaboração das opções de crescimento dos lucros. A lista não deve sair do controle.

     Cada opção deve atender a dois critérios fundamentais:

• A opção deve ser consistente com sua estratégia.

• Ela deve parecer um bom investimento em si mesmo.

Uma sugestão é agrupar as opções em alternativas estratégicas, o que ajuda a gerenciar o processo.

VAUGHAN (2013 p. 176-180)