57 – Redesenho de processos de negócios (Hammer e Champy)
A ferramenta
Você está prestes a desaparecer?
O BPR (Business Process Reengineering – Redesenho dos Processos de Negócios, ou Reengenharia dos Processos de Negócios) Foi o grande tema da década de 1990. Grupos inteiros de consultoria foram criados para atender à crescente demanda, enquanto os já existentes se apressam para oferecer sua própria visão sobre o tema.
A metodologia oferecia atrativa solução para as dificuldades causadas pela profunda recessão de 1989 a 1992. Em vez de defender as estratégias-padrão o redução de custos, corte de pessoas e unidades pela reestruturação ou redução, ela propunha reinventar os processos operacionais que visam a elaboração de um produto ou serviço. Isso levaria tanto a redução dos custos unitários de produção quanto a um serviço aprimorado.
Michael Hammer e James Champy estiveram na vanguarda desta onda. O provocador artigo de Hammer, intitulado “Reeengineering Work Don’t Automate, Obliterate”, Publicado na Harvard Business Review, me enfatizou os processos que deixaram de agregar valor. A tecnologia especialmente a TI, era usada para atualizar e agilizar todos os processos organizacionais, incluindo os que não tinham valor. Os autores a chamaram de “asfaltar trilhas por onde passam os bois”.
Os processos precisavam ser redefinidos, repensados a partir de uma” base zero” (ou seja, do zero), justificados e então passar por uma reengenharia. Os processos redundantes não deveriam ser eliminados.
Como usá-la
Há inúmeros volumes escritos sob BPR. Seria Bom começar pelo livro de Hammer e Champy, Reengenharia revolucionando a empresa (Elsevier, 1993). Eles Definem o BPR como “o repensar fundamental e redesenho radical dos processos empresariais para alcançar melhorias significativas em métricas críticas e contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade”.
Os autores identificam princípios comuns a todos os projetos de BPR:
Vários trabalhos são combinados em um.
Os trabalhadores tomam decisões.
Os passos do processo são realizados segundo uma ordem natural.
Os processos têm diversas versões.
Os processos são realizados quando faz mais sentido.
Verificações e controles são reduzidos até o ponto em que façam sentido económico.
A reconciliação é minimizada.
O gerente do caso é o ponto único de contato na interface entre processos
As operações híbridas centralizadas/descentralizadas predominam.
Um projeto de BPR deve seguir um processo-padrão cíclico (ver Figura 57.1):
Aline o projeto BPR a estratégia de sua empresa, incipiente ou já desenvolvida.
Identifique todos os processos operacionais pertinentes e repense-os de acordo com os primeiros princípios:
Para que servem?
Por que existem?
Que valor agregam?
Como eles podem ser aprimorados para agregar mais valor?
eles agregariam mais valor se fossem eliminados ou combinados?
Defina um conjunto de processos aprimorados que:
agreguem valor por si só.
agreguem ainda mais valor quando combinados com outros processos.
implemente e monitore os processos redesenhados.
depois de um tempo, recomece…
Quando usá-la
Quando o benchmarking sugerir que o desempenho de seu negócio está fraco em custo, qualidade, serviço ou velocidade.
Quando ter cautela
As críticas ao modismo do BPR na década de 1990 vieram de muitas direções. Como um projeto de BPR muitas vezes levava a demissões, passou a ser associado com downsizing. São projetos muito diferentes, mas é importante gerenciar as percepções, especialmente nas relações de trabalho.
As preocupações com a implementação de projetos de BPR são mais relevantes. Muitos projetos não produziram os resultados desejados porque encontraram resistência dos empregados. Alguns projetos de BPR tiveram sucesso porque foram acompanhados por grandes programas de gestão de mudança.
Outra crítica veio de Michael Porter, em 1996. A melhoria da eficiência trazida por um projeto de BPR pode ser condição necessária para o sucesso, mas é pouco provável que seja suficiente. O projeto de BPR não deve mascarar a necessidade de buscar uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação. A eficiência não substitui a estratégia.
Por fim, o título sensacionalista de Hammer sobre eliminar processos redundantes também pode trazer problemas. Tenha o cuidado de não eliminar um processo que tenha contribuído sutilmente, ao longo do tempo, para uma capacidade organizacional ou competência essencial (core competence) (ver Ferramenta 63) o que você não gostaria de ver enfraquecida.
