72ª - A organização orientada para o mercado [Day]
A ferramenta
Ted Levitt afirmou que hoje estamos todos voltados para satisfação de clientes, não somos produtores de bens. Fiquei o sábio do marketing Philip Kotler, exortou:” não é suficiente satisfazer um cliente – você deve encantá-lo.”
Mas foi um profissional de marketing estratégico, George Day, que, em 1994, elaborou uma estrutura para criar as capacidades exigidas por uma organização orientada para o mercado. Como Collis e Montgomery (Ferramenta 64), que também escreveram nessa mesma época, ele combinou o ponto de vista sobre estratégia baseada em recursos com a visão de Porter sobre posicionamento estratégico, especificamente com relação à criação de uma organização orientada para o mercado.
Na verdade, ele percebeu que a escolha de quais core competences (competências essenciais) ou capacidades distintivas de uma empresa deveriam ser cultivada exige “um entendimento comum na estrutura do setor, das necessidades dos segmentos-alvo de clientes, das vantagens posicionais buscadas e das tendências no ambiente”.
Duas capacidades são especialmente importantes para chamar a atenção da empresa para essas realidades externas (ver Figura 72.1):
- Capacidade de perceber o mercado – como a empresa está preparada para monitorar e captar mudanças perceptíveis no setor ou tendências de mercado e comportamento e preferências dos clientes, e para prever qual será a resposta do cliente a ações de marketing específicas, em seu sentido mais amplo dos 4P (produto, praça, promoção e preço – ver Ferramenta 53).
- Capacidade de se conectar com os clientes – as competências, capacidades e processos necessários para formar relações de colaboração com os clientes, de forma que suas necessidades sejam rapidamente conhecidas em toda a organização, com processos claros já estabelecidos para lidar com essas necessidades.
Ele então usou os manuais de de TQM (Total Quality Management – Gestão da Qualidade Total) para definir um processo sobre como criar uma organização orientada para o mercado, resumido a seguir:
- Diagnóstico das capacidades atuais
- previsão das necessidades futuras para desenvolver capacidades orientadas para o mercado.
- Redesenho de baixo para cima dos processos relevantes.
- Direcionamento de cima para baixo, vindo dos gerentes seniores, que garanta que o redesenho seja voltado para colocar as necessidades do cliente em primeiro lugar.
- Uso de TI, em especial de ferramentas de CRM (gestão de relacionamento com clientes), conforme adequado.
- Acompanhamento dos progressos em relação às metas de melhoria do desempenho.
As capacidades isoladas de percepção sobre o mercado e de ligação com o cliente, porém, não são suficientes para criar uma organização orientada para o mercado, que tem as seguintes características:
- Capacidades orientadas para o mercado.
- Cultura orientada para o mercado, de modo que as capacidades possam ser alimentadas dentro de um ambiente de valores, crenças e comportamentos da equipe totalmente alinhados à orientação ao mercado e ao cliente.
- Configuração orientada para o mercado (ou estrutura organizacional e sistemas) com processos de controle, motivação, incentivos e tomada de decisão voltados para apoiar a orientação ao mercado e ao cliente.
Os dois últimos temas são explorados em detalhe no livro de day, no qual ele cita exemplos como Walmart, Virgin Airlines, Disney e Gillette para ilustrar como o profundo conhecimento sobre os clientes e os mercados conferiu vantagem competitiva sustentável a essas empresas. Ele também usa os exemplos familiares da perda de liderança da IBM no mercado de computadores, ou o tropeço da Motorola durante a mudança do sistema analógico de telefonia celular para o digital, para mostrar os resultados da falta de alinhamento da empresa com o mercado.
Como usá-la
Se você acha que sua organização não é tão voltada para o mercado como deveria, o livro de Day traz um roteiro, um questionário e um kit de ferramentas.
Quando usá-la
Use-a para se tornar uma organização orientada para o mercado.
Quando ter cautela
Tornar-se uma organização orientada para o mercado não acontece da noite para o dia. Isso pode exigir um processo completo de gerenciamento de mudança.
Grande parte da pesquisa é post factum – o Virgin Group tem sido bem-sucedido por que é uma organização orientada para o mercado. Uma parcela bem menor da pesquisa é ante factum – por exemplo, o caso da XYZ, antes uma organização orientada a produtos, mas, após um programa de mudança que levou três anos, agora é mais voltada para o mercado, e isso tem ficado evidente em seu melhor desempenho.
Day está ciente disso e utiliza estudos de caso, como o do Eurotunnel e Sears para orientar os leitores.
VAUGHAN (2013, p. 265/267).
Figura 72.1 — Organização orientada para o mercado
