68 – Capacidades dinâmicas (Teece, Pisano e Shuen)

A ferramenta

Em que grau as capacidades da sua empresas são dinâmicas? Com que rapidez elas reagem em tempos de rápida mudança?
Em 1997, a equipe da Berkeley University, composta por David Teece, Gary Pisano e Amy Shuen, Abordou uma das aparentes fraquezas do modelo VRIN baseado em recursos, de Barney (Ferramenta 65) – Tratava-se de uma análise essencialmente estática.
Eles se incumbiram de mostrar como as empresas podem alcançar e sustentar vantagem competitiva por meio de desenvolvimento, manutenção e renovação das capacidades dinâmicas necessárias para competir em ambientes de rápida mudança tecnológica.
Eles argumentam que a vantagem competitiva de uma empresa repousa sobre as seguintes capacidades dinâmicas (ver Figura 68.1):
  • Processos distintos – maneiras de coordenar e combinar.
  • Cesta de ativos – formada especialmente pelos conhecimentos e ativos complementares da empresa difíceis de serem comercializados.
  • Dependências da trajetória – sejam adotadas ou herdadas.
    • Os processos organizacionais e gerenciais de uma empresa precisam cumprir três funções:
  • Coordenação e integração de recursos internos e externos, levantando barreiras à imitação.
  • Aprendizagem organizacional, que se beneficia da experimentação, experiência e disseminação interna.
  • Reconfiguração e transformação da empresa, em seus aspectos organizacionais, culturais e tecnológicos, conforme o caso.
    • Em segundo lugar, eles sustentam que a cesta de ativos de uma empresa define sua vantagem competitiva em qualquer momento, incluindo ativos tecnológicos, financeiros, estruturais, institucionais e de mercado (estrutural), bem como os de conhecimento e de reputação.
    Terceiro, as dependências de trajetória definem em grande parte até onde uma empresa pode chegar no cenário de seu setor. A “história é importante”, uma vez que fatores como conhecimento, experiência, ativos fixos etc. não podem ser alterados no curto prazo e estreitar o âmbito de opções da empresa. Em especial, a experiência, conhecimento e processos de inovação e tecnologia da empresa afetam bastante as opções estratégicas.
    Fonte: adaptado de David J. Teece, Gary Pisano e Amy Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management” , Strategic Manegement Journal (18) 7, 1997.
    Quanto a vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída depende da estabilidade da demanda de mercado e da sustentabilidade dessas capacidades dinâmicas, que, por sua vez, dependem da facilidade de replicabilidade (expansão interna) e imitabilidade (replicação feita pelos concorrentes).
    Eles sugerem que a criação de valor sustentado em regimes de rápida mudança tecnológica depende, em grande medida, do aperfeiçoamento de processos tecnológicos internos, organizacionais e gerenciais dentro da empresa. A identificação de novas oportunidades e a organização eficiente e eficaz para acolhê-las devem agregar mais valor que “definir estratégias”, estabelecida aqui como o engajamento na conduta empresarial que mantém os concorrentes desconcertados, aumenta os custos dos rivais e exclui os novos entrantes.

    Como usá-la

    Analise em que medida as capacidades distintivas de sua empresa são ou podem se tornar dinâmicas. Em seguida, aplique a abordagem de Grant, da Ferramenta 30:
  • identifique as capacidades dinâmicas.
  • Avalie-as.
  • Importância relativa.
  • Avalie os pontos Fortes relativos.
  • Reúna os dados da avaliação.
  • Desenvolva as implicações para a estratégia.
    • Em princípio, você deve investir nas capacidades distintivas dinâmicas para obter vantagem competitiva sustentável.

    Quando usá-la

    Use-a na estratégia corporativa ou de negócios para identificar quais capacidades são verdadeiramente distintivas e dinâmicas, dignas de receber investimento.

    Quando ter cautela

    Os autores são defensores ferrenhos da escola baseada em recursos. Mais uma vez, a visão de foco interno baseada em recursos é mais eficaz se aliada à visão de Porter, de segmento/mercado com foco externo, antes de tirarmos conclusões estratégicas.

    VAUGHAN (2013, p. 254/256).

    Figura 68.1 Capacidades dinâmicas

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