75ª - Co-opetição (Brandenburger e Nalebuff)
A ferramenta
“A maioria das empresas tem sucesso apenas se as outras também forem bem-sucedidas. É o sucesso mútuo, em vez da destruição mútua. É uma situação ganha-ganha. É, simultaneamente, guerra e paz.”
É o que afirmam Adam Brandenburger e Barry Nalebuff. Imagine que, em vez de competir acirradamente com os rivais do setor, você também pudesse legitimamente cooperar com eles, a fim de mudar as forças competitivas do setor a seu favor. Valeria a pena?
É lindo no papel, você pode pensar, mas e na prática? Brandenburger e Nalebuff, que conhecemos na Ferramenta 27, com seu trabalho sobre os complementos como adição da sexta força às cinco de Porter, discordam. Eles usaram a teoria dos jogos para desenvolver um quadro de referência estratégica e fazer exatamente isso no livro, Co-opetição.
A teoria dos jogos é usada desde a década de 1950. É uma abordagem matemática para resolver a interação e resposta psicológica, sociológica e econômica feita pelos participantes racionais no processo de tomada de decisão.
O jogo mais famoso é o dilema dos prisioneiros. 2 prisioneiros são capturados, mas a polícia não tem provas e depende de uma confissão. Como é provável que eles acabem mesmo os presos, é do interesse de cada prisioneiro agir individual e racionalmente e confessar. No entanto, é do interesse de ambos ficar em silêncio. As prováveis penas individuais e combinadas seriam mais curtas. Nesse paradoxo, o irracional é primordial.
Esse dilema pode ser aplicado a toda uma gama de situações. Teria sido infinitamente mais benéfico, em termos econômicos, sociais e políticos, sem nem os Estados Unidos nem a União Soviética tivessem gastado um centavo na corrida armamentista, muito menos trilhões de dólares. Seria melhor se nenhum americano portasse armas. A grande depressão poderia ter sido uma recessão normal se as principais nações tivessem mantido políticas de livre comércio, em vez de erguer Barreiras protecionistas.
No mundo dos negócios, o dilema fica mais evidente no marketing – seja em descontos de preço ou de publicidade. Não importa até que ponto a Coca-Cola ou a Pepsi inundem o rádio e a televisão com propagandas, suas participações de mercado, se tudo permanecer como está, tendem a permanecer estáveis. Uma vai responder enfaticamente à campanha da outra. Como no dilema dos prisioneiros, seria melhor se as duas ficassem em silêncio.
Como usá-la
Os autores aplicam a teoria da co-opetição às atividades empresariais cotidiana com o sistema PARTS (ver Figura 75.1):
- Players – que oportunidades existem para a cooperação e competição de cada um dos principais players em sua rede de valor – rede de clientes, fornecedores, concorrentes e complementadores? Você poderia trazer elementos novos? Os concorrentes poderiam fazer o mesmo? Qual seria o impacto disso em você?
- Valor agregado – qual é o seu valor agregado e como você pode melhorá-lo, por exemplo, por meio de fidelização? Que valor os outros players agregam à sua rede de valor? Quem tem o poder?
- Regras – quais são as regras que o ajudam? Quais o atrapalham? Que novas regras iriam ajudá lo? Que tipos de contratos você gostaria de firmar com clientes e fornecedores? Você tem poder suficiente para fazer com que essas regras sejam implementadas? Outra parte poderia derrubar suas regras?
- Táticas – como os outros players percebe um jogo? Como você pode influenciar essas percepções em seu valor? Você deveria tornar sua rede de valor transparente ou opaca?
- Escopo – você deveria tentar vincular sua rede de valor a outra ou desvinculá-la de outra? Como isso criaria valor?
Aborde essas perguntas PARTS com método e regularidade e você poderá encontrar a oportunidade de mudar sua rede de valor a seu favor.
Quando usá-la
Use-a quando você puder se beneficiar de um modelo estruturado para pensar como a co-opetição poderia ajudar a mudar as regras do jogo a seu favor.
Quando ter cautela
Os autores afirmam que a co-opetição é uma mentalidade revolucionária, afirmação um pouco exagerada, pois os elementos da cooperação entre os concorrentes do setor já existem há décadas. O mesmo pode ser falado sobre as alianças estratégicas, desde arranjos básicos de fornecedores exclusivo até as joint-ventures, muito anteriores a década de 1990. Contudo, os autores oferecem uma perspectiva estimulante, com um modelo útil e um conjunto de listas de verificação.
VAUGHAN (2013, p. 274/276).
Figura 75.1 Rede de valor, co-opetição e PARTS
