73 – Disciplinas de valor (Treacy e Wiersema)

A ferramenta

Sua empresa é líder em Produto? Se não for, é muito próxima dos clientes? Se nenhum dos dois, tem excelência operacional?
Michael Treacy e Fred Wiersema Se perguntaram como a Dell surgiu do nada e conseguiu superar a Compaq, como os clientes abandonaram cadeias de bricolagem e foram em massa para Home Depot e como a recém-chegada Nike conseguiu ultrapassar a Adidas.
As respostas foram semelhantes em todos os três casos e nos outros 37 casos em que os autores examinaram os segredos do sucesso extraordinário de empresas. As empresas vencedoras:
  • Redefiniram o valor nos mercados.
  • Construíram sistemas poderosos de entrega.
  • Levaram as expectativas dos clientes para além do poder de alcance dos concorrentes.
    • Talvez não sejam ideias revolucionárias. O novo, segundo eles descobriram, era a forma como os clientes definiam o valor. No passado, valor era uma combinação de produto e preço. Agora, os clientes têm um conceito expandido de valor, que inclui conveniência, atendimento pós-venda e confiabilidade.
    Para ter sucesso, então, as empresas precisam fornecer cada um desses elementos de valor? Treacy e Wiersema   acreditam que não. As empresas têm sucesso se oferecem uma das três “disciplinas de valor”.
  • Excelência operacional – oferta aos clientes de produto (ou serviço) de confiança, entregue de forma rentável e com o mínimo de inconveniente – o modelo da Dell e em menor escala, o gocompare.com ou Laithwaites.
  • Intimidade com o cliente – segmentação e direcionamento aos mercados de forma precisa e personalização dos produtos para atender a necessidades específicas dos clientes, entendidas por completo e rapidamente, talvez graças às capacidades de Day de perceber o mercado e de ter uma ligação com o cliente (ver Ferramenta 72) – o modelo da Home Depot e também o exemplo da Ikea ou da Pets at Home
  • Liderança de produto – oferta ao cliente de produtos de ponta que aumentam a utilização, permitido cobrar um preço premium e tornando obsoletos os produtos da concorrência – o modelo da Nike e também o exemplo da Apple ou da Google.
    • As empresas que buscam excelência operacional tem por objetivo liderar em preço e entrega. Elas procuram reduzir custos em todas as oportunidades, em todos os elos da cadeia de valor. A estratégia utilizada por elas é a genérica de baixo custo, de Porter (Ferramenta 45), mas com o foco tanto na conveniência da entrega quanto no preço.
    As empresas que buscam a disciplina da intimidade com o cliente continuamente reformulam produtos para atender às crescentes necessidades do cliente. Isso pode sair caro, mas elas consideram um investimento de longo prazo para promover a lealdade. É um aspecto da estratégia genérica de diferenciação de Porter.
    As empresas que buscam a disciplina de liderança de produto são as inovadoras perfeitas, reproduzem um fluxo interminável de produtos aprimorados. Elas devem criar produtos constantemente, comercializá-los e, quando apropriado, canibalizá-los, antes que a concorrência o faça. Esse é outro aspecto da estratégia genérica de diferenciação de Porter.
    As empresas precisam atender aos padrões básicos em cada uma das três disciplinas de valor. Mas aquelas que se destacam em uma disciplina ou, o que é raro, em duas, pode obter vantagem competitiva sustentável porque terão alinhado todos os aspectos do modelo operacional – sistemas, processos, cultura, incentivos – para entregar essa disciplina específica de valor.
    Outros concorrentes menos disciplinados terão dificuldade em acompanhá-las. A empresa disciplinada pode apenas fazer ajustes contínuos ao seu modelo para ficar à frente, enquanto o adversário talvez precise passar por uma transformação de negócios completa para ficar no mesmo patamar. A chegada das empresas aéreas de baixo custo causou rebuliço entre as companhias aéreas tradicionais. Algumas deixaram o negócio, outras passaram por processos de fusão, mas todas as sobreviventes precisaram reinventar seu modelo, não apenas com relação a preços, mas a todos os sistemas de apoio operacional. Mesmo assim, elas ainda não conseguiram se tornar tão enxutas, flexíveis e operar a baixo custo como as rivais iniciais.
    Treacy e Wiersema Observaram que as empresas que seguem a mesma disciplina de valor têm características semelhantes às outras que também seguem a disciplina, mesmo em setores totalmente diferentes. Assim, os sistemas de negócios do Walmart e da Federal Express são semelhantes, uma vez que ambas as empresas buscam a disciplina da excelência operacional. Um funcionário que deixasse uma delas e fosse para outra se sentiria completamente em casa. Não seria assim, porém, se o funcionário deixasse a empresa para entrar no Facebook, que busca a disciplina de liderança de produto.

    Como usá-la

    Quais são os KSFs (fatores-chave de sucesso) necessários para atingir a excelência operacional em seu setor (ver Ferramenta 24)? Como eles devem ser ponderados?
    Em uma escala de 1 a 5, como você classificaria sua empresa em relação a cada um desses KSFs?
    Dada a ponderação, como sua empresa se classifica em relação à disciplina de valor da excelência operacional?
    Faça o mesmo com a disciplina de valor da proximidade com o cliente. Em seguida, com a liderança de produto.
    Elabore um gráfico como o da Figura 73.1. Una os pontos e forme o triângulo que surgir das avaliações. No exemplo, a empresa tem o melhor desempenho na excelência operacional (4 em 5 pontos), desempenho menor na proximidade com o cliente (cerca de 3 pontos) e desempenho ainda menor em liderança de produto (1).
    Fonte: Adaptado de Michael Treacy e Fred Wiersema, “Customer Intimacy and Value Discipline”,Harvard Business Review, janeiro de 1993.
    Segundo o seu gráfico, fica claro em que disciplina de valor você deve investir? Deve ser a extremidade mais pontiaguda do triângulo.
    Qual é a classificação dos concorrentes? Como é o triângulo deles?
    Se seu gráfico se parece com um triângulo equilátero, você pode estar em apuros. Você pode estar vulnerável a um concorrente de menor custo, a unique tenha respostas mais rápidas aos clientes, a um que seja líder em produto ou a todos os três.
    Se um de seus concorrentes tiver um triângulo equilátero, ele pode estar vulnerável às suas investidas.
    Se um concorrente tiver um triângulo pontudo, ele pode ser respeitável – principalmente se a principal disciplina de valor coincidir sua. Você deve investir para fortalecer sua posição nessa disciplina ou redirecionar as energias para outra?
    Essas avaliações merecem o devido cuidado e discussão. Discuta-as em uma série de dois ou três workshops com os principais gerentes.

    Quando usá-la

    A ferramenta traz uma perspectiva diferente daquelas apresentadas pelas estratégias genéricas de Porter. Use a quando você sentir a necessidade de ter um novo insight.

    Quando ter cautela

    Não se concentre em uma disciplina de valor ao ponto de negligenciar as outras. Sua empresa deve atingir o nível mínimo em cada uma delas e o livro máximo em uma ou, eventualmente, em duas. Acabei de mencionar o Facebook – ele alcançou a liderança do produto, ultrapassando o MySpace e afins em sua trajetória. Mas ele também afirma ter um nível altíssimo de proximidade com o cliente. Devido ao acesso direto aos olhos, mentes e, talvez, Almas de milhões de usuários, principalmente os jovens, a empresa têm razão quanto a essa afirmação, por mais assustadora que pareça alguns observadores.

    VAUGHAN (2013, p. 268/270).

    Figura 73.1 Disciplinas de valor

    error: Conteúdo Protegido!!