82 – Due diligence estratégica e Revisão do plano contextual de mercado (Evans)

A ferramenta

O desenvolvimento da estratégia e a due diligence estratégica têm a mesma origem. Eles se alimentam dos mesmos nutrientes – demanda do mercado, oferta do segmento, vantagem competitiva.
São imagens espelhadas um do outro. No desenvolvimento da estratégia, você reúne as informações microeconômica e competitivas e encontra um meio de criar vantagem competitiva sustentável. Na due diligência estratégica, você revê essa estratégia no âmbito das mesmas informações microeconômicas e competitivas.
A SDD (Strategic Due Diligence – Due Diligence estratégia) é utilizada principalmente em fusões e aquisições – ver Ferramenta 60. Monica sem uma avaliação completa dos riscos e oportunidades competitivas do mercado e do segmento que afetam o alvo, o comprador corre o risco de pagar um preço muito alto para obter o controle. As penalidades de uma due diligence inadequada podem ser catastróficas – pergunte aos então acionistas do RBS (ou Lloyds TSB) como foi uma boa ideia ter comprado o ABN AMRO (ou HBoS).
Mas a ferramenta também pode ser utilizada de forma construtiva, para controlar o processo de desenvolvimento da estratégia. Pense neste último como o chão de fábrica de uma empresa que produz um equipamento imenso de capital, único e feito sob medida. A SDD, então, é a unidade de controle de qualidade, cuja tarefa é verificar se o resultado saiu como deveria.
Esse equipamento – essa estratégia – deve ser adequado à sua finalidade – deve ser o que o mercado está preparado para pagar e se destacar da concorrência. Caso contrário, deve ser reenviado para o chão de fábrica para os ajustes finais.
Deixe que a SDD faça os ajustes em sua estratégia.

Como usá-la

A SDD busca a resposta para uma pergunta complementar e uma básica. A básica é: essa empresa tem chances de realizar seu plano durante os próximos anos? A complementar é: as oportunidades para vencer o plano superam os riscos de não realizá-lo?
Você lidará com a pergunta complementar na Ferramenta 83. Para resolver esta questão básica, você precisa rever sua estratégia usando a ferramenta Revisão do plano contextual de mercado.
Ao longo deste processo de desenvolvimento de estratégia, você foi convidado a definir a sua no contexto da microeconomia em que atua. Agora é a hora de ver como você se saiu.
Comece com as previsões de receita. É preciso verificar se são compatíveis com suas suposições sobre o crescimento da demanda de mercado e posição competitiva no futuro.
Elabore uma tabela para cada uma das unidades de negócios, como na Figura 82.1, com pelo menos oito colunas e, eventualmente, (de preferência, a não ser que muitas colunas o deixem confuso) 14 (as 6 colunas e estas são mostradas em Itálico, como segue:
  • Principais segmentos de produtos/de mercado.
    • Vendas
  • Vendas no último ano e possivelmente também:
  • Vendas orçadas para o próximo ano
  • Vendas no ano anterior
  • Vendas no ano antes disso
  • Crescimento das vendas (percentual/ano) nos últimos 3 anos
  • Crescimento de demanda de mercado em termos nominais nos últimos 3 anos
    • Demanda de mercado
  • Previsões de crescimento da demanda de mercado em termos nominais nos próximos 3 anos (observe que não são inseridos dados na linha de resultados, uma vez que você está fazendo a previsão por segmento específico – também para a coluna 4).
  • A classificação da posição competitiva média de sua empresa (0-5) nesse segmento ao longo dos próximos três anos ou a classificação atual nesta coluna e na próxima:
  • Provável classificação dentro de três anos, mostrando o impacto da estratégia
    • Previsões de vendas
  • As vendas planejadas de sua empresa no prazo de três anos.
  • Taxa planejada de crescimento de vendas de sua empresa ao longo dos próximos três anos.
    • A perspectiva de um financiador
  • Qual a probabilidade de alcançar isso? Examine as vendas planejadas no contexto da dinâmica do mercado a partir da perspectiva de um financiador (e se é possível alcançar o número global de vendas para o negócio na linha inferior).
  • As vendas mais prováveis de sua empresa – o que um financiador estaria mais preparado para financiar.
    • Você examinou sua estratégia e o plano de uma perspectiva de cima para baixo, a de um financiador fazendo a SDD.
    Seu financiador vai estar à procura de inconsistências. Em geral, as previsões de vendas em cada segmento devem ser coerentes com:
  • Seu histórico de crescimento de vendas.
  • Perspectivas de demanda de mercado.
  • Sua posição competitiva agora e nos próximos anos.
    • Qualquer inconsistência precisará de uma justificativa.

    Se seu histórico em um segmento for bom e a posição competitiva, forte, pronta para ficar mais forte, o financiador esperaria que as previsões de vendas, ceteris paribus, excedessem as da demanda do mercado, para conquistar participação de mercado.
    Se, no entanto, seu histórico não for bom e/ou sua posição competitiva atualmente for apenas razoável e as previsões de vendas ainda forem superiores às da demanda do mercado, o financiador ficaria preocupado com a aparente incoerência e precisaria saber o motivo.
    Sua estratégia, destinada a reforçar a posição competitiva, apoiaria tal previsão? Ela é robusta?
    O segundo elemento do Revisão do plano contextual de mercado tem a ver com as margens. Elabore outra tabela com 11 colunas (ver Figura 82.2), como segue:
  • Os mesmos segmentos de produto/de mercado.
    • Lucros
  • Vendas no último ano novamente.
  • Margem de lucro no último ano (de preferência, margem de contribuição, mas se os dados não estiverem disponíveis nesse nível de desagregação, a margem bruta serve).
  • Lucro no último ano – contribuição (ou lucro bruto) = coluna 2 x coluna 3.
    • Concorrência do setor
  • Intensidade competitiva nesse segmento atualmente (baixa/média/alta) – a partir da análise das Cinco forças de Porter (ver Ferramenta 22).
  • Intensidade competitiva ao longo dos próximos três anos – é provável que aumente, diminua ou permaneça a mesma?
    • Previsões de lucro
  • Margem de lucro planejada dentro de três anos.
    • A perspectiva de um financiador
  • Qual a probabilidade de alcançar isso? Examine a margem planejada no contexto da dinâmica do mercado a partir da perspectiva de um financiador (e se é possível alcançar a margem global de vendas para o negócio na linha inferior).
  • A margem de lucros mais provável de sua empresa – o que um financiador estaria mais preparado para financiar:
  • As vendas prováveis – da Figura 82.1.
  • Seu lucro provável – coluna 9 x coluna 10.
    • Mais uma vez, por meio dos olhos de um financiador em potencial, você deve estar à procura de consistência. Se suas previsões mostram margens achatadas dentro de um contexto de pouca mudança esperada na intensidade competitiva, elas são consistentes. O mesmo vale se mostrarem margens crescentes em um setor no qual a concorrência esteja diminuindo.
    Mas se as previsões mostram margens crescentes em um setor no qual a concorrência esteja ficando mais difícil, elas são inconsistentes; não estão necessariamente erradas, mas precisam de justificativa. As razões para a melhoria de desempenho são diversas, mas podem incluir:
  • Melhores compras.
  • Maior utilização.
  • Maior produtividade.
  • Racionalização da linha de produtos.
  • Economias de escala (Ferramenta 25).
  • Efeitos da curva de experiência (Ferramenta 46).
  • Redesenho de processos de negócios (Ferramenta 57).
  • Terceirização (Ferramenta 58).
  • Aperto do cinto.
    • Mas elas precisam ser coerentes, consistentes e convincentes.

    Quando usá-la

    Use a due diligence estratégica e a Revisão do plano contextual de mercado quando precisar ajustar a estratégia. O objetivo deve ser uma estratégia suficientemente robusta para resistir ao questionamento de uma empresa especialista em due diligence, contratada por um cliente diligente de uma firma de private equity.

    Quando ter cautela

    Não seja mais uma daquelas pessoas cujos traços de caráter absurdos, mas bem comuns, constam em mais detalhes no meu livro FT Essential Guide to Writing a Business Plan:
  • O sonhador – cujas previsões de vendas não têm relação alguma com as de demanda do mercado.
  • O solitário – que não reconhece nenhum concorrente significativo.
  • O mágico – cujas previsões de vendas são convincentes, mas que afirma que podem ser alcançadas a partir de uma base de custos constante, que resulta em margens ridículas.
  • O machão – que desfila com suas previsões de “taco de hockey”.
  • O iludido – cujo volume de vendas e previsões de custos são convincentes, mas cujos pressupostos de preços não passam de ilusões.
    • Torne sua estratégia robusta, um plano de negócios que possa ser respaldado..

    VAUGHAN (2013, p. 291/295).

    Figura 82.1  Revisão das receitas contextuais de mercado

    Figura 82.2   Revisão das margens contextuais de mercado

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