69 – Estratégia deliberada e emergente (Mintzberg)

A ferramenta

“E agora vamos para algo completamente diferente”, diria o Monty Python. Após termos apresentado meia dúzia de ferramentas dos principais defensores da escola de estratégia baseada em recursos, voltamos a atenção para um iconoclasta – Henry Mintzberg, da McGill University.
Toda essa conversa sobre estratégia é um desperdício de tempo? Ou pior ainda, poderia levar a ações erradas?
O planejamento estratégico é muito restritivo, muito estruturado, muito analítico, muito centralizado, feito por muitas pessoas inteligentes, sem dúvida, mas que não tem contato com a linha de frente?
A estratégia não seria mais bem conduzida por gerentes de linha, que reagissem a eventos à medida que vão se desenrolando, da maneira como são percebidos, correndo riscos, testando o mercado, sondando oportunidades?
Veja deve ser tanto emergente quanto deliberada afirma Mintzberg. O planejamento estratégico continua útil, mas precisa ser:
  • mais descentralizado.
  • Mais intuitivo
    • A estratégia vem elaborada pelos gerentes que pelos estrategistas. Os planos de cinco anos podem ficar desatualizados em um ano, em segmentos maduros, ou antes de a tinta secar, no caso dos setores de tecnologia.
    As Fronteiras dos setores se tornaram mais fluídas. A cadeia de valor é mais dispersa e mais compartilhada. Os eventos “Cisne Negro” (ver Ferramenta 87) desestabilizam os planos com mais frequência. A análise do setor pode ser redundante e até mesmo enganosa.
    As empresas precisam ser ágeis e estrategicamente flexíveis. As organizações precisam ser estruturadas como uma “adhocacia”, o oposto de uma burocracia, com linhas achatadas de responsabilidade, tomada de decisão descentralizada e trabalho em pequenas equipes, com mecanismos apropriados de inter-relacionamento.
    A estratégia precisa surgir ao longo do tempo, à medida que as intenções conflitam com uma realidade em mudança e respondam a ela.
    Esta é a estratégia emergente. É o que funciona na prática.

    Como usá-la

    Siga os passos observados nas ferramentas essenciais neste livro, a partir da abordagem HOOF de previsão de demanda (Seção 3), o gráfico sóis e nuvens (Seção 9), as Cinco forças de Porter (Seção 4), as matrizes competitivas (Seções 5-7) as abordagens baseadas em recursos (Seção 8).Todavia, esteja ciente da necessidade de ter flexibilidade estratégica. Ouça o que os gerentes de linha têm a dizer. Envolva os no processo de estratégia. Incentive os a pensar sobre como os eventos em andamento estão impactando a estratégia. Esteja consciente da estratégia emergente.
    Faça adaptações e alterações na estratégia, se necessário, mas somente se houver uma justificativa sensata.

    Quando usá-la

    Quanto mais mudanças você testemunhar em seu mercado, mas a estratégia deverá evoluir. Mas se o resultado será uma sucessão de estratégias deliberadas ou uma mudança para uma estratégia emergente dependerá de sua decisão, de acordo com sua cultura organizacional.

    Quando ter cautela

    A estratégia emergente não substitui a deliberada. Levada a extremos, a estratégia emergente equivale anão ter estratégia alguma e seguir ao sabor do vento.
    Sim, os limites do setor podem se tornar fluídos; sim, as cadeias de valor são menos rígidas. Mas isso não é novidade, e essas mudanças levam tempo. O ambiente de mercado futuro pode ser imaginado. Sua estratégia pode ser deliberada.
    Sim, existem eventos Cisne Negro – nos últimos anos, houve a soberana dúvida da União Européia, O colapso bancário, Fukushima, Deepwater Horizon, Katrina, 11 de setembro – e todos esses acontecimentos desestabilizaram os planos estratégicos de muitas empresas.
    Mas sempre foi assim. Para a crise da dívida soberana, leia a crise da dívida da América Latina, a crise da dívida de transporte, a crise da dívida LBO, a crise financeira do sudeste da Ásia, o estouro da bolha pontocom há anos. Ou volte ainda mais no tempo, para a Bolha dos Mares do Sul.
    A estratégia não é imutável. Ela reage e evolui.
    Leia Mintzberg, ele é uma lufada de ar fresco. Leia o que ele disse na contracapa de Strategy Bites Back: “Sim, a estratégia é crucial, sabemos disso. Mas por que precisa ser tão séria? Tão arrastada, sem criatividade, entediante? Livros maçantes sobre estratégia criam estrategistas maçantes que fracassam. E aqui está o antídoto”.
    Se isso o deixou inspirado, permita que sua estratégia seja emergente!
    Uma observação: Mark Maletz e Nitim Nohria seguiram uma linha semelhante à de Mintzberg na pesquisa de 2001 sobre “espaço em branco”, o “território grande em todas as empresas, mas na maior parte desocupado, onde as regras são vagas, autoridade é difusa, os orçamentos não existem e a estratégia não é clara – e no qual a atividade empresarial que ajuda a reinventar e renovar uma organização acontece na maior parte do tempo”. Eles descrevem como os executivos seniores devem nutrir projetos do espaço em branco, colocando de lado as técnicas tradicionais de planejamento, organização e controle implantadas no “espaço negro”. Eles permitem que a estratégia surja.
    VAUGHAN (2013, p. 257/258).
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