(São Paulo: Harbra,1999), pouco antes de eu entrar para a Faculdade de Administração. O livro foi uma sensação instantânea, leitura obrigatória e tema de acalorados debates em grupo.
O impacto foi desaparecendo ao longo dos anos, devido, principalmente, a queda no desempenho de várias das supostas empresas “excelentes” dos estudos de caso, como a Delta Airlines, Digital Equipment, Eastman Kodak e K Mart. No entanto, sua influência é sentida até hoje – não só porque o livro vendeu mais cópias que praticamente qualquer livro sobre negócios na história, mas por que um ou 2 dos elementos tidos como necessários para o sucesso se provaram duradouros.
Os 2 eram consultores da McKinsey e foram incumbidos de viajar pelo mundo para conversar com altos executivos de empresas de alto desempenho para descobrir o que pudessem sob a organização – sobre estrutura e pessoas. Eles realizaram a tarefa, os chefes ficaram impressionados, e o livro veio em seguida.
Os autores identificaram oito princípios de uma organização de sucesso (ver Figura 70.1)
Tendência para ação – tomada de decisão ativa.Proximidade com o cliente – aprender com as pessoas atendidas pela empresa, com a satisfação primordial do cliente.Autonomia e empreendedorismo – fomentar a tomada de riscos e inovação e nutrir “campeões”.Produtividade por meio de pessoas – tratar os empregados com respeito e motivação.Mão na massa, orientada para o valor – os valores da empresa a permeiam, e a gerência faz o papel de modelo a ser imitado.Manter-se em terreno conhecido – dar ênfase ao que a empresa sabe fazer de melhor e faz melhor.Forma simples, equipe enxuta – pessoal mínimo na matriz, autoridade espalhada nas unidades de negócios.Propriedades simultâneas frouxo–apertado – autonomia no chão de fábrica, com orientação centralizada.Fonte: adaptado de Tom Peters e Robert H Waterman Jr. In Search of Excellence: Lessons for America’s Best Run Companies, profile. 1982 (vencendo a crise Harbra 1999).
Entre os princípios, o sexto, manter-se em terreno conhecido, indiscutivelmente se provou mais relacionado com o livro.
A ideia não tinha qualquer novidade (nem era a última palavra – consulte a ferramenta 71 Zook), Foi apenas apresentada novamente. E oferecia um argumento contrário a ortodoxia estratégica dominante da época, na qual conglomerados diversificados eram administrados com sucesso no curto prazo, geralmente sem sucesso no longo prazo, por engenheiros financeiros e contadores.
Ela repetia a lógica da matriz produto/mercado de Igor Ansoff (Ferramenta 32). Aventura se em novos produtos e novos mercados é a opção estratégica mais arriscada.
Entre as empresas que desejariam voltar no tempo e ter se mantido em terreno conhecido está a AOL, que reinava no mundo da nova mídia antes da fusão com a malfadada empresa tradicional de mídia Time Warner.
Já os exemplos de empresas de sucesso que se mantiveram em terreno conhecido são inúmeros, como Intel, LVMH, BMW e IKEA.
Como usá-la
Se a estratégia é se aventurar com um novo produto em um novo mercado, seja organicamente ou por meio de aquisições, pense com muito cuidado.
Quais são seus pontos Fortes transferíveis em recursos e/ou capacidades?
Qual é o equilíbrio entre risco e oportunidade (veja o gráfico sóis e nuvens da Fer ramenta 83)?
Será que você não poderia obter melhor retorno e correr menos risco ao se manter em terreno conhecido?
Quando usá-la
Esteja sempre ciente da máxima.
Quando ter cautela
Fique atento se um colega propuser um empreendimento que exija outras capacidades ou recursos além daqueles que você domina.
VAUGHAN (2013, p. 259/261).
Figura 70.1 Oito princípios de excelência empresarial
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