Uma tecnologia disruptiva é a que altera radicalmente o algoritmo benefício/preço. Geralmente, ela cria um produto de qualidade ou desempenho nitidamente inferior (embora muitas vezes menor, mais simples e/ou mais conveniente, pelo menos no curto prazo, mas há um preço tão baixo que os clientes existentes repensam a lógica de compra do produto e clientes novos são atraídos para o mercado).
Exemplos não faltam – o transporte ferroviário perdeu para os fabricantes de automóveis, a Facit para a Canon, a Olivetti para a Amstrad, a Concorde para a Learjet, os produtores de mainframe para os de minicomputadores, depois para os computadores pessoais, laptops e, finalmente, para os tablets/smartphones, os de offset para os das impressoras digitais, a Enciclopédia britânica para a Wikipédia, as gravadoras e fabricantes de CD para o iTunes.
Christensen estudou o setor de discos rígidos em profundidade e concluiu que as empresas consolidadas tendem a apresentar uma defasagem de dois anos ou mais em relação aos novos entrantes que chegam com uma nova geração de produtos, tipicamente menores. A Seagate, líder dos discos de 5,25 polegadas, inventou o de 3,5 polegadas, mas percebeu que os clientes tinham pouco interesse no produto e estavam satisfeitos com o status quo. Alguns funcionários da Seagate deixaram a empresa para criar as próprias startups, produzindo o disco menor, enquanto a Seagate continuou a investir pesado no maior, melhorando o desempenho e as vendas. Com o passar do tempo, o desempenho dos novos discos menores melhorou, e eles começaram a tomar o lugar dos maiores nos mercados de portáteis e PCs. A Seagate reagiu tardiamente, mas nunca chegou a recuperar a participação de mercado que tivera no de discos maiores.
Duas conclusões da pesquisa foram esclarecedoras e não se limitam aos discos rígidos:
As barreiras à mudança tecnológica vêm tanto de clientes importantes quanto dos grandes produtores. Muitas vezes, o cliente diz o que o produtor quer ouvir, e eles continuam a fazer o que já estavam fazendo.As tecnologias disruptivas são muitas vezes promovidas por novos players no mercado e não se limitam a velhas tecnologias, processos antigos, posicionamento ultrapassado, velhos discursos de venda e, mais importante, como mencionado antes, ao pensamento tradicional de clientes antigos.As tecnologias disruptivas têm sucesso porque se infiltram disfarçadamente. Elas não se apresentam inicialmente a parcela superior do mercado devido ao desempenho inferior de seu produto. Outros atributos, como a simplicidade, tamanho ou conveniência, permitem que elas conquistem uma posição no mercado e, a partir daí, passem a conquistar participação, seja por melhorar o desempenho ou por reduzir o custo graças à curva de experiência (Ferramenta 46). Logo, elas dominam o mercado – ver a Figura 74.1.
Fonte: Adaptado de Clayton M. Christensen,The Innovator’s Dilemma: When New Tecnologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, 1997. O dilema da inovação. M books 2007). Para mais informações, consulte www. Claytonchristensen.com.
Isso é o que Christensen chama de “dilema da inovação”. Em que fase o inovador tem de superar o viés cultural contra o produto inferior, dentro e fora da empresa, em especial com os clientes, e adotar um programa de investimento com canibalização garantida dos produtos da empresa para se proteger da possibilidade de uma startup fazer o mesmo?
Pense no exemplo da humilde lâmina de barbear. A Gillette, líder global de mercado, lançou o Trac II e foi obrigada a canibalizar o aparelho de barbear de duas lâminas, produzido havia décadas. Mais tarde, o Mach 3 fez o mesmo com o Trac II, mas, se a Gillette não tivesse feito isso um concorrente ou outro entrante poderia ter feito o mesmo por meio de uma tecnologia disruptiva.
Um exemplo onipresente do dilema do inovador é o mundo do comércio eletrônico. Apesar das enormes vantagens obtidas ao longo da cadeia de valor pelos varejistas já estabelecidos, são as startups que têm dominado o mercado – como a Amazon, GoCompare, Trainline. O modelo tradicional funciona somente no varejo de alimentos, devido aos desafios de distribuir alimentos frescos, refrigerados e congelados, nos serviços bancários, com as questões de estabilidade e segurança e no mercado de informações – por exemplo a BBC.
Como usá-la
Não é muito fácil resolver o dilema do inovador. O desafio é identificar as tecnologias emergentes que possam ameaçar a participação ou até mesmo substituir as atuais tecnologias sustentadoras.
O problema é que, de acordo com Christensen, “os mercados que não existem não podem ser analisados”. Sim, até certo ponto, mas isso se aplica a qualquer novo empreendimento – e uma resposta é a realização de teste-piloto de marketing. Christensen sugere uma alternativa, O planejamento orientado à descoberta, segundo o qual você aprende na prática e faz ajustes em tempo real na estratégia e planejamento. É preciso estabelecer pequenas equipes criativas, ousadas e sem medo do fracasso, preparadas para interagir com clientes de mente aberta em uma variedade de cenários hipotéticos.
Também é indicado considerar a criação de uma empresa totalmente independente, encarregada de explorar a nova tecnologia, e que de fato entre na competição com suas tecnologias sustentadoras, será uma empresa criada para gerar disrupção.
Quando usá-la
Use-a quando você desconfiar que as novas tecnologias podem acabar se tornando disruptivas
Quanto ter cautela
Fique dentro dos limites da probabilidade – caso contrário, você desperdiçará recursos perseguindo tecnologias alternativas com pouca probabilidade de serem disruptivas.
VAUGHAN (2013, p. 271/273).
Figura 74.1 Tecnologias disruptivas
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